Liderazgo. Estirar los límites


Publicado en http://www.apascual.net el 6 de Junio de 2010

Defender las convicciones profesionales es uno de los últimos retos que le quedan por alcanzar a los trabajadores por cuenta ajena, sea cual fuere su posición en la estructura de la compañía. Entender cuándo se trata de una defensa de convicciones profesionales y distinguirlo de cuándo sólo es un desafío desatinado, sin sentido o sin escrúpulos, buscando el beneficio propio de quién lo ejecuta –en términos deportivos, hacerle la cama al entrenador– es algo al alcance sólo de muy pocos líderes.

House, en el capítulo siete de la cuarta temporada, se enfrenta a un caso singularmente complejo, por otra parte como casi todos los que afronta, en el que el afectado es una persona joven que exhibe una prominente deformación frontal. Para añadirle complejidad al asunto éste caso deberá resolverse bajo la atenta mirada de las cámaras que graban un programa en el Hospital Universitario Princeton-Plainsboro y que suponen un inconveniente añadido al entremezclarse los egos personales de cada integrante del grupo y que por mor de las citadas cámaras afloran de una manera especial.

El episodio en cuestión resalta el especial enfrentamiento que viven dos grandes expertos, de una parte el conocido, molesto egocéntrico y narcisista doctor House, especialista en enfermedades infecciosas, y de la otra el doctor Chris Taub, judío y reputado cirujano plástico de quién se sabrán sus verdaderos motivos, al final del capítulo, por soportar todo tipo de humillaciones para formar parte del equipo de House. Nuestro protagonista principal opina que se trata de ARJ y Taub considera que con una simple operación de cirugía desaparecerá la presión intracraneal que no permite drenar correctamente a los líquidos.

Se van sucediendo las diferentes pruebas hasta que, al fin, el doctor Taub toma una decisión muy arriesgada: estirar los límites al… límite. En franco desacuerdo con House, traslada al entorno del enfermo su opinión plenamente convencido de sus razones. Ya hemos visto en anteriores reflexiones sobre el liderazgo en este mismo blog que en la vida profesional hay que tomar riesgos y que, en ocasiones, pese a obtener resultados positivos, esa audacia es castigada con el despido. De hecho, algo parecido le sucedió al General Patton durante la Segunda Guerra Mundial tras entrar en Alemania siendo nombrado responsable de Baviera y Eisenhower le acaba apartando por no haberse ceñido a los límites del marco de actuaciones preestablecido por la política.

Taub lanza un órdago y House lo despide en primera instancia. La doctora Caddy es quien lo evita en tanto el caso –proyecto- no esté finalizado. El desarrollo del episodio da un resultado completamente distinto a lo que ambos defendían. Al final, House, debe enfrentarse a su propia conciencia de líder y actúa. ¿Despedirá al traidor o considerará su actuación como un exceso de celo por alcanzar el objetivo deseado, la salud del paciente?

Son pocos los líderes capaces de soportar que nadie les contradiga y, menos aún, que les desobedezcan. En parte es lógico, un error nacido de un incumplimiento de las normas o por estirar los límites más allá de lo debido y sin el consentimiento y el acuerdo del responsable podría llegar a suponer que se cuestione la propia posición del líder, algo inadmisible. Casi tanto como tomar las decisiones en caliente.

Personalmente, me gusta defender la cita: las normas están para que las cumplan los necios y las observen los sabios. La cuestión es qué entendemos por observar. Por otra parte, también defiendo a ultranza la necesidad de que cada individuo que participa de una organización sea capaz de estirar los límites de su cometido, de sus responsabilidades, de su actuación en aras de la mejor y más eficaz obtención de los resultados como consecuencia de su conocimiento, pericia y/o experiencia. Eso me hace sentirme muy próximo a todos quienes defienden, equivocada o acertadamente, posturas diferentes a la mía y son capaces de actuar en consecuencia respetando unos límites. Taub esta al límite absoluto de esa frontera pero en ningún momento trata de manipular la situación para mejorar su posición y sólo lo hace en consecuencia a sus conocimientos y experiencia. Sería capaz de hacer una defensa absolutamente científica de la postura que defiende. Actúa, eso sí, un tanto despechado por el tratamiento degradante que le ofrece House, por otra parte habitual, cada vez que trata de explicar y defender su postura.

House, piensa que la actuación de su aspirante a ayudante es consecuencia de las cámaras y de un excesivo protagonismo hasta que acaba descubriendo sus verdaderos motivos y actúa como se espera que actúe el propio House tras entender hasta que punto ha sido capaz de estirar los límites movido por un objetivo profesional muy próximo al suyo, alcanzar el resultado esperado.

A modo de conclusión diremos que Oren Harari, describe en su libro Los secretos para ser un Líder”de la Editorial McGraw Hill: Collin Powell, siempre analiza las circunstancias y entiende las reglas de juego en el que participa y no duda en llevar las cosas al límite cuando la situación lo requiere. No duda en moverse al borde de las reglas, sin que, en sentido estricto, llegue a romperlas.

El caso que hoy propongo se encuentra perfectamente reflejado en el corto dispuesto a continuación

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El video no existe

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Liderazgo. Cómo seleccionar


Publicado en http://www.apascual.net el 22 de Mayo de 2010

Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles.

Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas –seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación.

Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, untrabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre –reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de quien días pasa, años empuja. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto –o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del timo del candidato cuando realmente no debiera ser así.

Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi… tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social.

Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción.

El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo.

House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero… ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla?

En el vídeo que viene a continuación , encontrarán el desenlace aunque es obvio para aquellos que no sólo nos fijamos en lo que dice el currículo y muestran las pruebas.

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Si somos capaces de determinar el genoma profesional citado para cada candidato, tenemos hecha la selección. Otra cosa sea que le guste nuestro estilo al cliente pero, a mi edad, me da lo mismo. Quiero resultados.

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Liderazgo. No necesito a nadie que piense como yo


Publicado en http://www.apascual.net el 30 de Marzo de 2010

Uno de los errores que más frecuentemente cometemos todos aquellos que nos enfrentamos a diario con nuestros equipos de trabajo, con nuestros colaboradores habituales, es el de no saberlos valorar de una forma eficaz y pragmática. La presión, las circunstancias, factores que nos envuelven, nuestra propia comodidad nos llevan a sobrevalorar la actitud de quienes acaban diciéndonos lo que queremos escuchar y evitar, cuando no detestar, a aquellos que lo cuestionan todo; que confrontan sus -¿estúpidas?- ideas con las nuestras; que no son capaces de intuir con aguda perspicacia las inteligentes decisiones que hemos adoptado, en muchas ocasiones sin consultar con nadie y sin recapacitar lo más lógicamente posible, descartando de forma objetiva las demás opciones que se puedan presentar, -¡memos!-; que disponen siempre de una actitud negativa sistemática.

Y es que, el ser humano, cuando dispone de poder delegado –es decir, refrendado por alguien con más poder-, no es demasiado proclive a entender otros puntos de vista diferentes, a la oposición, al conflicto de ideas, a la discusión, a las alternativas, como herramientas de las que servirse para alcanzar cotas superiores de eficiencia profesional. Parece como si al escucharlas corriéramos el riesgo de tener que adoptarlas y eso fuera a mermar nuestra imagen ante quienes nos delegaron las funciones que debiéramos ejecutar de la forma más eficaz posible. También parece que, al aceptar otros puntos de vista distintos al nuestro, estuviéramos perdiendo parte de nuestro poder al frente del equipo. Olvidamos que, precisamente, esa es una de las funciones más importantes de un líder eficaz y efectivo: escuchar a su equipo y elegir la mejor opción posible.

Los mejores líderes son los que realmente son altamente efectivos y siempre ha sido y será que la mejor opción se obtenga de varias mentes pensando a la vez en busca de un objetivo común que haciéndola una sola. El líder vale lo que los sumandos del equipo que lidera y le apoyan. Entenderlo significa alcanzar el éxito, los objetivos. No hacerlo es un fracaso en tanto no se obtenga la mejor de las opciones posibles e, incluso, aunque la elegida haya sido buena siempre y cuando no fuera la mejor.

House, en su particular búsqueda de los mejores integrantes para su nuevo equipo, se ve obligado a realizar descartes. Lo hace con su estilo un tanto peculiar. En lugar de despedir a nadie, confirma a los que se quedan. Eso implica un refuerzo emocional importante para cada uno de ellos cuando recibe su rosa o ¿peonia?. Hay que fijarse que entre los que reciben su confirmación –seis- se encuentra un aspirante que le llegó a golpear, en medio de una discusión; otra aspirante que hace trampas para desconcertar a una compañera, ya es sabido que para llegar a la cima vale casi todo; pero todo eso a nuestro peculir líder le resulta poco relevante.

Finalmente es Henry quien no la recibe justificando la actitud del doctor con una frase terminante: No necesitas a nadie que te diga lo que estás pensando. Recordemos que Henry no está titulado en medicina, si bien sus conocimientos están a la altura de los demás, incluso por encima, pero su actitud esla que siempre ha dispuesto y le ha permitido llegar hasta donde lo hizo: previsible, ya que actúa con absoluta lógica heredada del conocimiento de las actuaciones de cuantos ha ido aprendiendo a lo largo de su carrera. De ahí que siempre acabe pensando lo mismo que House y, el televisivo doctor, lo que realmente precisa es verse rodeado de personas que le digan lo que él no se imagina, lo que a su mente lógica se le está escapando. Un equipo en brainstorming continuo, capaz de generar alternativas e ideas a la par que ser efectivos en el desarrollo cotidiano de sus funciones.

Lo que hace distintos a unos profesionales de otros es la capacidad de generar, de pensar, de imaginar, de aportar, de innovar. Los buenos técnicos, en cualquier materia, se convierten en individuos mediocres en tanto no son capaces de ofertar un plus diferencial frente a los que, siendo igualmente buenos técnicos, sí que son capaces de realizar aportaciones enriquecedoras en pos de la excelencia. Por eso, ellos, son brillantes y los otros no dejan de ser mediocres que, según la Real Academia de la Lengua Española, es de calidad media.

Nuestras empresas, nuestros proyectos, nuestros equipos de trabajo sólo alcanzarán la excelencia en la medida en que nosotros sepamos rodearnos de componentes brillantes, con sus características personales, sus formas de ser y de actuar, sus ventajas y sus inconvenientes, y, sobre todo, en la medida en que estemos dispuestos a escuchar todo lo que de disonante respecto a nuestras opiniones nos hayan de decir sin pensar en sí su idea, su opinión, va a agradarnos o, por el contrario, nos molestará.

¡Que moleste, carajo! Es como el alcohol sobre una herida, si duele y pica, cura.

Error
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Aprovecho para recomendar esta serie televisiva, maravillosa, con nutridos ejemplos referentes al Liderazgo y al Management que harán las delicias de los que se entretengan en ver entre líneas.

Liderazgo. Error. Causas de despido


Publicado en http://www.apascual.net el 30 de Marzo de 2010

Hablaba del ERROR y de una cultura en nuestro país y, por extensión, en todo Latinoamérica del castigo al error hasta la estigmatización del propio individuo que lo comete. Hago muchísimo hincapié en mis clases de Liderazgo Management sobre este tema que me parece poco trabajado y que nos lleva a perder infinidad de oportunidades de negocio, mejores empleados y a no disponer de una cultura de PRUEBA que nos podría llevar a obtener mejores resultados profesionales y empresariales.

Nos quejamos continuamente de la falta de investigación y de desarrollo en nuestro microuniverso empresarial; también de la falta de aportación de soluciones por parte del personal, de su falta de compromiso con la corporación; consideramos en muchas ocasiones que cada uno de ellos actúan con estilo funcionarial pero, en el fondo, subyace una perversión del sistema: queremos que se haga todo eso conforme a como queremos que se haga, de la manera que consideramos que debe hacerse y como lo haríamos nosotros mismos.

Cuando las cosas no van como esperamos, los líderes, los ejecutivos-ejecutores recurren a la simplicitud de los análisis concluyendo mil y un motivos que justificarán a la postre la ejecución en plaza pública (espacio en donde se agrupan un mayor número de mesas de empleados absortos en sus trabajos, en sus chats, en sus páginas deportivas, coronadas con un mug de café americano), del osado que se equivocó una o mil veces, que más da. Lo hemos hecho casi todos y no seré yo quien arroje la primera piedra sin antes reconocer que también lo practiqué en mis años de mayor presión empresarial, cuando sujeto a las tensiones más resultadistas me preocupé más del hoy que del mañana. Por eso se de lo que hablo.

Creo que es importante saber distinguir entre dos tipos de errores: Errores de Calidad y Errores de Sistema. En el caso que me ocupa en esta Reflexión hablo de los primeros, esos que son imputables, en principio, a las personas que durante el desarrollo de sus funciones, por exigentes y responsables que estas sean, cometen errores del tipo falta de atención, falta de motivación, falta de formación, causas coyunturales o, simplemente, mala fe. Los de Sistema los dejaremos para próximas entregas. En todos estos casos lo fácil, lo recurrente, es el despido en función, eso sí, de la gravedad de los hechos o del nivel de decisión adoptado por el empleado en cuestión, estirando los límites muy por encima de lo que su inmediato superior está dispuesto a soportar.

La pregunta puñetera que siempre me hago es: ¿qué hubiera sucedido en caso de haber salido bien?¿quién se habría apuntado el éxito?¿habríamos facilitado un ascenso y colmado de honores al insurrecto que se atrevió a desafiar al sistema alcanzando un éxito inesperado o habríamos mantenido la coherencia del despido?

Para que cada cual encuentre sus propias respuestas y haga sus convenientes análisis os dejo un video de la serie Doctor House, absolutamente revelador de lo que sucede en nuestro mundo empresarial cuando se producen errores y como, pese a tratarse de un personaje absolutamente repulsivo para muchos, House actúa cual líder inteligente, por lo menos en éste corte.

Error
El video no existe

Aprovecho para recomendar esta serie televisiva, maravillosa, con nutridos ejemplos referentes al Liderazgo y al Management que harán las delicias de los que se entretengan en ver entre líneas.

Horta de Sant Joan


Publicado en http://www.apascual.net el 20 de Marzo de 2010

Hoy no me apetece hablar de política y me sale la vena más atrevida del formador profesional. No quiero hablar de política porque, en estos momentos, no vale la pena reiterarnos muchos en lo dicho y en el silencio que se está produciendo mientras se negocia entre bambalinas cual titiriteros acrobáticos. Lo dejamos para más adelante.

Me apetece y mucho hablar de algo tan poco conocido en materia de gestión, Management y/o liderazgo como obviado por todos, quiero reflexionar sobre el ERROR. Ese viejo conocido de todos nosotros, con el que venimos conviviendo toda nuestra vida, desde que tenemos uso de razón o antes.

Viene a cuento el tema, que todos los que han asistido a sesiones formativas conmigo conocen por reiterado y recurrente, porque el día 7 de Marzo, en La Vanguardia, suplemento DINERO –muy recomendable para seguir cada semana-, firmaba un artículo Jordi Goula haciendo referencia a este asunto bajo el título ¿Le frena el miedo a equivocarse? En el que reflexionaba mucho y bien sobre este miedo que nos aterra y nos maniata conculcando nuestros más elementales derechos a la innovación, al cambio, a la evolución y a la mejora.

Hemos sido continuamente estigmatizados por una sociedad exigente y farisaica, dictatorial al amparo de una dictadura militar, por cada error cometido desde la más tierna infancia, por profesores y maestros formados, a su vez, en una cultura del castigo basada en el lema “la letra con sangre entra”. Nuestros padres no han ido a la zaga en muchas ocasiones dejando ir sopapos, galletas, leches y collejones –no se trata de pastelería fina y dulce, si no de edulcorados adjetivos convertidos en sinónimos agridulces de lo que no dejaba de ser lo que ahora conocemos como violencia y agresión- a diestro y siniestro y sin contemplaciones muchas. La sistemática de prueba-error-bofetada ha formado parte indisoluble de una serie de generaciones que se han educado a su amparo y cuyos resultados, si es lo único que se trata de evaluar, han dado ciudadanos respetuosos y correctos además de miedosos y prudentes, no fuera a ser.

Esta cultura basada en la prueba-error-bofetada ha traspasado los muros porosos del mundo laboral (empresas, administración y lo que se tercie), en el que nos encontramos con gran cantidad de incompetentes ostentando cargos y responsabilidades que no entran en su tarjetas de tan largos que son, hasta convertirse en un clásico prueba-error-sanción/despido. Sólo hace falta recordar la famosísimaTeoría de Peter, encerrada en un librito de gran reconocimiento en los 70 y que ahora parece que se ha perdido en el olvido. Dicha teoría desarrollada por Laurence J. Peter en el 69 (que cosecha… Dios mío, la de ese año) venía a decir así: El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Posteriormente, Scott Adams –Dilbert, la recondujo hacia un nuevo estado: las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar.

Esa incompetencia manifiesta es la que les lleva a acosar, literalmente, a todos aquellos que se atrevan a estirar los límites de sus atribuciones, los límites de su trabajo, los límites de lo que desde arriba se impone en un claro afán de mantener el estatus en un cauce controlado para poder seguir manteniendo sus puestos a seguro. Para llevar a cabo su tarea se bastan de una rudimentaria y antigua, pero altamente efectiva, técnica que aprendieron cuando eran más pequeños, revoltosos e, incluso, atrevidos e inteligentes. He dicho, eran. Practican el descubrimiento del error en todos los que se encuentran por debajo suyo, sistemáticamente. Una vez detectado el error, cual si se tratara de una pepita de oro, proceden a mesurar su peso y dimensión. Seguidamente, se ponen manos a la obra, si no lo tienen ya detectado, a buscar al culpable.

Bien¡ Ya tenemos al culpable ¿lo fusilamos, jefe?. Porque azotarlo está mal visto, la legislación actual lo impide –afortunados-; despedirlo es complicado por culpa de estos nefastos políticos; mobbinearlo no creo que los sindicatos nos fueran a dejar así, sin más; así que, qué hacer con ellos.
En el citado artículo de La VanguardiaSalvador Tudela, presidente del Foro de RRHH de Fomento de Trabajo dice que “…en nuestro país no tenemos interiorizada una cultura que procure la implementación de nuevas prácticas orientadas a facilitar que la equivocación no se penalice” ¿Qué quieren decir con “no se penalice”? Oigan, que no se trata ya de no penalizar, se trata, ni más ni menos, que de ser capaces de implementar y desarrollar una cultura basada en el error como factor de evolución, de avance, de mejora, de aprendizaje…
¿Loco? No, prefiero mil veces a que alguien se equivoque por hacer a que no lo haga por no intentarlo. Otra cosa es el error permanente, reiterado, repetitivo, incluso punible y perseguible por llegar a convertirse en un boicot en toda regla, pero es que no estamos hablando de eso, estamos hablando de que nuestras empresas tienen instaurada una cultura del terror al error. Cuando vienen alumnos a mis formaciones –mandos intermedios la mayoría de veces- y les explicas que deben intentarlo, que su obligación es estirar los límites para alcanzar los objetivos de sus compañías porque dentro de su marco de actuación no mejoran nada de lo que tienen y/o hacen, se te quedan perplejos pensando “este tío quiere que mañana nos despidan a todos; debe de ser uno de esos iluminados que nunca han trabajado, sabrá el de lo que es el mundo empresarial”.

Pues sí, sí que lo sabemos. Lo sabemos y lo hemos sufrido pero ha llegado el momento de decir basta. Cuando algo no funciona y se sigue haciendo igual no va a cambiar. Ahora, hoy, y no sólo por la crisis, el mundo empresarial no está funcionando en España. Dicen que es la crisis y es cierto pero, además, el modelo empresarial español es caduco y obsoleto y debe cambiar porque de no hacerlo corremos el riesgo inequívoco de que, a la salida de la crisis, descubramos que nuestras empresas no valen para nada y la crisis siga invariablemente implantada en nuestra sociedad.

Deseo que mi gente se equivoque, detecte el error y se auto proteja para evitar que se reproduzca. ¿Cuántas veces precisó Thomas Edison, al que se le atribuye el invento de lámpara incandescente pese a que sólo se limitó a su perfeccionamiento, hasta dar con el filamento de bambú carbonizado que le permitió lucir cuarenta y ocho horas seguidas? ¿Acaso, los anteriores intentos no fueron errores?.
El miedo a las represalias, a las consecuencias y a la reprobación del resto del colectivo hace de nosotros auténticos linces en la ocultación de los errores que lejos de hacernos mejores, nos convierte en mediocres. Los mecanismos sociales son perversos en sí mismos. Todos cometemos errores y, para no sentirnos tan inútiles, tan fracasados, esperamos con atención el error de los demás, desde el Jefe del Gobierno hasta el último empleado que nos sirve el pan cada día, y así sentirnos conformados con nosotros mismos.

Sólo un apunte final, en Japón no persiguen el error, se limitan a estudiarlo, analizarlo y a reestructurar los protocolos para evitar su reproducción. ¿Quieren saber como lo gestionamos aquí? Sólo hace falta que sigan atentamente las declaraciones de unos y otros en el Parlament de Catalunya respecto al incendio presuntamente provocado en la Horta de San Joan, con los resultados luctuosos por todos conocidos. Es el penoso ejemplo de todo lo que les he expuesto a lo largo de mi reflexión.

Así somos y así nos ven.

¿Se pensaban que me había equivocado en el título?