Los Incentivos


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Los Incentivos

Este es un tema escabroso y muy malo de tratar en sí mismo y, por eso precisamente, voy a decir la mía que se encuentra muy en la línea de Glenn Elliot, fundador y CEO de Recompensa Gateway. Según él, las recompensas deben de darse “como parte esencial de una estrategia de compromiso de los empleados, increíblemente eficaz, en el que realmente se ve el valor de cada uno tirando juntos por un objetivo común”.

Dice Elliot, “que se unen todos hacia la meta final de crear valor para el accionista, y eso significa que se puede hablar abiertamente de crecimiento de los ingresos, sobre las ganancias y sobre los comportamientos que mejoran el valor de las empresas, y hacen que se sientan todos conectados al negocio en la línea de salida”. Si algún trabajador español, o de cultura hispana, con inspiración sindicalista lee estas líneas de buena mañana, sin haber degustado o injerido –cada cual a su manera- un buen café colombiano 100% arábigo, vamos a tener un problema muy serio.

El concepto unirse para trabajar para que el accionista obtenga beneficios  podría resultar algo bastante difícil de digerir para muchos, por eso conviene recordar y explicarles que ‘sin beneficios para el accionista’ no existe empresa. Tampoco les preocupa mucho, no crean. Pasan entonces al Plan B, el Estado tienen que procurar por nosotros y las empresa pasarían a ser públicas, concepto empresarial comunista con todas sus ventajas e inconvenientes, donde estos últimos son resultado de una aplicación errónea por parte de sus dirigentes ¿A qué se debe este planteamiento? Acabo creyendo que el origen de la repulsa al accionariado radica en que nadie quiere sentirse trabajando para el beneficio de otro/s, en cambio, en el segundo modelo, la indefinición de la propiedad les ayuda a pasar mejor el tiempo laboral.

En cualquier caso, no es cuestión de perderse en una divagación más que discutible, tanto en su planteamiento como en su desarrollo –no es bueno generalizar-, y vamos a lo que nos ocupa: los incentivos.

Uno de los principales inconvenientes que, para mí, ofrecen los incentivos es su utilidad y su propia necesidad. Si alguien percibe una compensación por un trabajo realizado, ¿por qué tendríamos que remunerarle precisamente por hacer bien ese trabajo? Realmente, el incentivo sólo tiene valor si el empresario alcanza lo que ya se supone que debe obtener por lo que paga y, además, alcanza más de lo originalmente previsto. Dicho de otra manera, si un grupo de personas pueden realizar diez unidades de trabajo en ocho horas a cambio de una compensación económica preestablecida, ofreciéndoles un plus harán más. Y ya tenemos el dilema servido.

Si en el mismo tiempo en que se producen diez unidades, sin plus, se pueden pasar a producir doce, con plus ¿implica eso que el citado grupo no produce todo lo que puede, en su tiempo de ocupación, y necesita ser incentivado de manera extraordinaria? Está claro que es así, porque hacerlo con más horas ya está legalmente regulado a través de las ‘horas extras’ y no es motivo de esta reflexión. Eso implica reconocer que los colaboradores de las compañías trabajan por obligación –algo obvio y que todo sabemos- y no rinde aquello por lo que se le recompensa -algo que no debiéramos decir por ser políticamente incorrecto-.

Llegados a este punto y aceptando que es imprescindible incentivarlos, sin entrar en el origen del problema (que no es uno, sino muchos y variopintos), vayamos a ver como hacerlo de una manera efectiva:

Lo primero sería descartar todos aquellos Planes de Recompensa en los que no quede perfectamente establecido qué vínculo existe entre las acciones que van a realizarse por parte de nuestros colaboradores y la recompensa que se ofrece. Esto es una norma de doble sentido: de un lado el colaborador conoce exactamente que va a conseguir y como alcanzarlo, si le interesa, y el empresario establece la conexión entre el esfuerzo de los empleados y aquel objetivo que él quiere alcanzar. Y fíjense que hablo del ‘colaborador’ en singular. Someter el incentivo a los resultados de un grupo, todo y lógica desde el punto de vista de rentabilidad y gerencial, me resulta injusto y, a la larga, pernicioso porque nos puede llevar a perder el interés de aquellos predispuestos a hacer las cosas bien. El objetivo de los incentivos ha de ser, siempre, complacer a aquellas personas que se alinean con nuestros objetivos y los sienten como propios.

Y aquí nos introducimos en otro aspecto de difícil conjunción: el compromiso. La productividad sube en una empresa con una organización comprometida y dicho compromiso se sustenta en diferentes aspectos que los líderes obvian sistemáticamente, nada que objetar a los accionistas que hacen viajar a su dinero a donde más le plazca. Ahora bien, si una empresa cuenta con el Capital Humano comprometido y, además es favorecido por recompensas objetivables, conseguiremos un enfoque alineado con las cosas que queremos que pasen.

Tengamos en cuenta que, ninguna recompensa actuará adecuadamente sin una política y una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos sus clientes: accionistas, compradores/consumidores, colaboradores, proveedores, entorno social y familias de sus colaboradores. Un liderazgo inadecuado, poco formado, mal orientado, etc…, así como una política remuneratoria poco justa –por más que se ajuste a derecho y ley-, no encontrará una respuesta sostenida en el tiempo en sus objetivos a través de los planes de incentivación sistemáticos. Necesitamos que la motivación a través del incentivo, se sustente en una excelencia en el ambiente corporativo y en la cultura de la empresa, en la que la organización se orienta a satisfacer a sus seis públicos principales. Todo lo demás será efímero.

Cuando en una organización se da una cultura en la que se concede preferencia a sus colaboradores, es fácil crear y fomentar otra cultura paralela de innovación, basada en errores y fracasos, que incluye la aceptación de los mismos como parte del camino para alcanzar los fines propios de su origen. Facilitar que nuestros colaboradores ‘empujen los límites’ y celebren compartir valores propios de la Organización –como el de la propia innovación-, y que por eso perciban premios y se celebren esos valores, incluso cuando los proyectos fracasan o las ideas no acaban ascendiendo, y aún así se mantenga la ejecución de esas ideas, permite que acaben llegando aquellas que verdaderamente funcionan y nuestra gente, nosotros mismos, somos capaces de actuar con motivación verdadera y las compañías rentabilizan sobradamente su esfuerzo económico con los incentivos.

Todo lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.

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Acerca de pascualpicarin
Formador, capacitador, conferencista. Interim Manager. Consultor. Empresario. Emprendedor.

2 Responses to Los Incentivos

  1. Empezaré respondiéndote a tu última frase: el compromiso es de todos, nunca hago acepción, a la hora de hablar de organización empresarial, entre personas, sí en cambio cuando me refiero a responsabilidades. Las organizaciones se componen y articulan de personas y nunca una es más importante que otra como tales. La que menos aportación pueda hacer dentro de una organización (o nos lo pueda parecer), puede desmembrar todo un proyecto y hacerlo fracasar. Si Dios no hace acepción entre personas, ¿quién sería yo para hacerlo?

    Discrepo del segundo párrafo, no en lo que no creas que es un asunto personal y no debatible por tanto, sino en tu afirmación de que “las personas están motivadas porque su propio entorno lo proporciona y la empresa colabora en poner los medios para que así sea”. El entorno, ni siempre proporciona elementos de motivación, ni muchas veces -demasiadas- le importa un comino ese aspecto, a las pruebas me remito. Pero, a mayor abundamiento, los elementos de motivación son tan dispares como profundos y propios de cada individuo, por lo que siempre habrán personas motivadas y otras que no lo estén. Incluso, más allá, muchas que ni notan ni valoran los elementos que, en menos ocasiones de las deseadas, las empresas disponen de factores de motivación francamente excelentes.

    Y no, no me refería sólo a los económicos, aunque dejémonos de zarandajas, al final, lo que acaba imponiéndose a la hora de valorar un puesto de trabajo, tiene mucha relación con el factor económico, esto es como la pirámide de Maslow, mal invento en donde los haya pero gran verdad programática. Primero resuélvame usted todas mis necesidades y luego ya, si acaso, hablamos de exigencias emocionales. Aunque te doy toda la razón, las emocionales son tanto o más importantes que las económicas, sin duda.

    Un fuerte abrazo y muchísimas gracias por tus acertadas puntualizaciones que me permiten explayar mis ideas. Sin ello quedaría todo en un artículo pobre, más, de los muchos que he escrito.

  2. josepserracots says:

    Todo esto es su mapa como diría un coach. El tema de los incentivos es complicado según como se planteen, en el texto me a parecido que se trataba de incentivos económicos y digo ésto porqué existe otro tipo de incentivo que es el llamado salario emocional.

    No creo en las motivaciones salariales, las personas están motivadas porque su propio entorno lo proporciona y la empresa colabora en poner los medios para que así sea.

    No me ha quedado claro cuando habla de Compromiso a que compromiso se refiere, supongo que será el Compromiso General el de los dirigentes de la empresa y el de los colaboradores, si no es así no habrá Compromiso. (Este es mi mapa).

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