Cuando los directivos y ejecutivos descargan su estrés sobre sus colaboradores


Adam tenía un negocio de $500 millones. La compañía estaba en una fuerte trayectoria ascendente, el mayor competidor estaba muy alejado de sus cifras.

Pero había un problema. A pesar de que su compañía tenía un buen desempeño, la productividad de sus empleados parecía lenta. Los diseños requerían innumerables interaciones, el desarrollo estaba plagado de retrasos y el control de calidad encontró errores en la víspera de los principales lanzamientos de sus productos.

Lo que es más, cuatro altos ejecutivos habían dejado la compañía en el último año. Todos dijeron públicamente que sus razones eran oportunidades profesionales que no podían dejar pasar u obligaciones familiares.

Adam pensó que el problema era con sus empleados. Pasó muchas horas revisando el trabajo de su equipo solo para darse cuenta que sus esfuerzos en ese sentido eran insatisfactorios. Nadie parecía capaz de imaginar el futuro o hacer preguntas críticas tan bien como él podía. Deseaba que la gente pudiera leer su mente para no tener que volver a explicar la estrategia y cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado.

Adán estaba estresado, frustrado y perplejo. Parecía ser el único que encontraba los problemas y responsabilizaba a las personas. Se sintió solo. Aunque podía ver el futuro de su negocio, parecía cegado a los problemas inmediatos dentro de sus muros corporativos.


PRINCIPIO DE LA SOLUCIÓN

Entrevisté a varios colegas de Adam para tratar de entender lo que estaba sucediendo. El mayor problema fue una sorpresa para Adam: el problema era él. La gente odiaba trabajar para él. Lo describieron como un imbécil, un microgestor y un matón. Incluso los altos ejecutivos que dejaron la compañía indicaron, cuando hablaban en privad con amigos, que se iban a causa del CEO.

Adán no está solo. Sus comportamientos y falta de autoconciencia son demasiado comunes en los ejecutivos senior. He trabajado con cientos de CEOs y ejecutivos sénior y entrevisté a casi mil personas que trabajan con ellos. Estas “entrevistas 360” proporcionan a mis clientes de coaching comentarios de sus informes directos, colegas y superiores, un círculo completo de las personas que trabajan con ellos. El refrán más común que escucho es que los ejecutivos son “duros con las personas”.

Hay un alto costo por tratar mal a las personas, y está respaldado por la neurociencia. El comportamiento agresivo de un jefe hace que los miembros del equipo se sientan amenazados. La respuesta a la amenaza hace que los cerebros de los empleados se vean inundados por sustancias químicas del estrés y los drena de oxígeno y glucosa, lo que enjuaga su capacidad de pensar. Debido a su química cerebral dañada, luchan por recordar cosas, ser creativos, resolver problemas o recibir nueva información ¡No es de extrañar que Adam estuviera frustrado porque parecía ser el único capaz de innovación y rendimiento superior!

El comportamiento agresivo de un jefe hace que los miembros del equipo se sientan amenazados. La respuesta a la amenaza hace que los cerebros de los empleados se vean inundados por sustancias químicas del estrés y los drena de oxígeno y glucosa, lo que enjuaga su capacidad de pensar.

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APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTORAS

Para comprender qué conduce a los comportamientos de acoso, primero debemos entender las presiones que enfrentan los altos ejecutivos todos los días. Deben ofrecer valor a las juntas impacientes, a los accionistas exigentes y a los mercados volubles. Las apuestas se miden en miles de millones de dólares. La presión puede sacar lo peor de cualquiera de nosotros. Piense en el estrés en el que estuvo la última vez que levantó la voz. En las posiciones que los colocan bajo un microscopio y alta presión, los ejecutivos también son susceptibles de que sus cerebros sean secuestrados en una respuesta de lucha o huida. Intentan recuperar un sentido de control ejerciendo dominio sobre sus empleados.

Si estás en un trabajo de alta presión en el que no estás satisfecho con el desempeño de quienes te rodean, considera si puedes ser parte del problema. Luego comienza a cambiar las cosas siguiendo estos pasos:

Escuchar con curiosidad

Durante las primeras dos semanas después de que compartí los datos de mi entrevista con él, a Adam le sorprendió la respuesta que había recibido. Se sintió sorprendido y avergonzado y quería renunciar. Después de darse cuenta de que estos problemas lo seguirían donde quiera que fuera, decidió abordarlos. El primer paso fue escuchar más profundamente. Hizo preguntas para descubrir más detalles. También le pidió a uno de sus informes directos que le diera retroalimentación después de cada reunión del equipo ejecutivo. Como resultado, Adam aprendió que la forma en que investigaba los detalles asustaba a la gente. Pensaron que habían fallado o estaban a punto de fallar.

Empieza pequeño

Los que superan el rendimiento de Adán a menudo intentan abordar todos los comentarios negativos a la vez. Es probable que este enfoque logre el mismo grado de éxito que correr una maratón con poco o ningún entrenamiento. En cambio, acordamos comenzar por abordar solo cuatro comportamientos lentamente. Adam realizó una acción para mejorar cada comportamiento al menos una vez al día, en lugar de tratar de incorporar cuatro nuevos comportamientos a la vez, en cada reunión. Al final de cada día, Adam completó una Lista de Sí, una lista de verificación simple para consolidar sus nuevos hábitos.

Calibre sus respuestas

Los comentarios y reacciones de Adam fueron amplificados debido a su título. Es probable que un simple surco de su frente comience rumores sobre la vida útil de un empleado o producto. Para abordar esto, Adam aprendió a proporcionar una perspectiva con sus comentarios. Comenzó a usar una escala para representar cómo se sentía acerca de algo. Por ejemplo, él diría: “En una escala de 1 a 10, siendo 10 importante, mis opiniones sobre los gráficos en este sitio son un 3 en cuanto a la necesidad de cambio. No aguante la publicación de mis comentarios ” Con esta nueva claridad, su equipo se sintió capacitado para decir no a algunas de sus solicitudes.

Establecer expectativas

Sea franco sobre lo que necesita de sus empleados. Hay ocasiones en las que debe pedirle a su equipo que realice tareas que no les resultarán agradables. Ayuda a darles un sentido de alcance y una comprensión de por qué las tareas son esenciales para que puedan anticipar mejor cuánto tiempo asignar para el trabajo. Esto también los hará menos propensos a quejarse. Por ejemplo, Adam se estaba preparando para abrir a bolsa su compañía y tenía una larga lista de detalles aparentemente nítidos que necesitaban ser limpiados. La mitad de los ejecutivos de Adam nunca habían estado en una empresa que cotizara en bolsa. Al compartir de manera proactiva su lista de cientos de tareas importantes (y a menudo desagradables) con su equipo, Adam ayudó a sus empleados a comprender lo que necesitaba y por qué. Establecer expectativas claras ayudó a evitar que Adam se frustrara y ladrara a su personal. En respuesta, sus empleados evitaron retrasos cerca de hitos críticos. Incluso si no siempre les gustaban sus listas de tareas, el personal de Adam tenía un mayor sentido de previsibilidad y, por lo tanto, seguridad en sus trabajos.

Acorta eso…

Adam tenía la costumbre de usar las tardes y los fines de semana para desbaratar sus informes directos con correos electrónicos, documentos de comentarios de maratón y listas de tareas pendientes ¿El resultado? Falta de acción porque las personas estaban abrumadas e inseguras sobre qué priorizar. Después de recibir comentarios, Adam aprendió a dividir uno de sus correos electrónicos largos en cinco más cortos y solo a enviar el primero. La gente a su alrededor comenzó a actuar más rápido, y Adam rara vez tenía que enviar los correos electrónicos subsiguientes porque resolvían las cosas por su cuenta. Además, cuando Adam hizo varias solicitudes, tuvo cuidado de priorizarlas.


LOS RESULTADOS

Dos años después de la primera serie de entrevistas, volví a hablar con el equipo de Adam. El consenso fue mucho más positivo. Un informe directo señaló que temía volver a trabajar con Adam y estaba encantado de verlo “1000% mejor”. Adam se había transformado de un jefe arrogante e irrespetuoso que recordaba a alguien que escuchaba a sus empleados. Ahora confía en Adam y disfruta trabajar con él.

Siguiendo los pasos anteriores, Adam mejoró su comunicación. Su personal ahora comprende mejor sus prioridades y cumple con sus solicitudes, en menos tiempo y con menos errores. Esto le ha permitido a Adam crear un futuro aún mejor para su compañía y sus empleados, desatando una ventaja competitiva que está creando longevidad con sus informes directos y en el mercado.

 

Sabina Nawaz es una directora ejecutiva global, oradora principal y escritora que trabaja en más de 26 países. Asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones de Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias incluyendo TEDx y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.

Publicado en Harvard Business Review en Mayo de 2019

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