LA GESTION Y EL LIDERAZGO POST PANDÉMICO


El 10 de Agosto de 2010, la OMS (Organización Mundial de la Salud), a vueltas sobre la pandemia de gripe A (H1N1) del 2009, hacía  (https://www.who.int/csr/disease/swineflu/frequently_asked_questions/post_pandemic/es/) declaraciones muy interesantes que no son el objetivo del presente post y que por eso no referenciaré pero les dejo un enlace por si pudiera resultar de su interés. No obstante, casi al finalizar el documento, citaba literalmente que: “Esta pandemia ha supuesto un reto importante para todos los países, y la OMS los alienta a que evalúen su experiencia y extraigan las enseñanzas que puedan aplicar para reforzar su preparación y respuesta ante futuras pandemias.

Está bien claro que nadie extrajo conclusiones, tal vez porque el número de muertos no fue suficiente (ironía con trazos de humor negro y desafortunado) o porque la economía no sufrió lo suficiente (otra licencia irónica del editor). Ironías aparte, lo cierto es que no tomaron nota al final de la pandemia. Hablar ahora de cualquier cambio post pandémico, habría de empezar por definir cuándo se va a dar el principio de la post pandemia, algo de lo que ni la propia OMS tiene muy claro. Pero no dejarían de ser divagaciones, no poco importantes en esta pandemia, pero no las esenciales.

Dando por sentado que ya nos hemos puesto de acuerdo en el inicio de la época post pandémica, los restos del ‘nuevo mundo’ que haya surgido de este desastre terrenal se van a enfrentar a retos nunca imaginados en nuestros peores sueños empresariales, el primero y más importante de ellos, el ‘frenazo’, sino retroceso, de la globalización mundial.

PROBLEMA

Una de las cosas más llamativas de esta pandemia es que, casi sin darnos cuenta, hemos dejado de movernos por el mundo, de asistir a ferias y eventos todos ellos suspendidos para preservar la salud, de desplazarnos a nivel turístico a otros lugares para disfrutar de nuestros períodos vacacionales, de enfocar nuestros destinos profesionales a puntos alejados de nuestro lugar de arraigo, de incluir universidades prestigiosas en el futuro de nuestros currículos, es como si el mundo se hubiera detenido lentamente pero, gracias a internet, sin darnos cuenta que lo estaba haciendo.

Cierto es que la actividad comercial no se detuvo, de hecho, los Amazon y los AliExpress, han obtenido cifras de crecimiento en su facturación más que importantes. Y las empresas que apostaron en 2019 por la venta a través de estas plataformas, han visto premiada su apuesta. Empero ¿significa, por ventura, que la globalización empresarial vaya a mejorar? Es una de las grandes incógnitas que tendremos que despejar. Desde luego, lo que si tengo muy claro es que esa lucha entre el David y el Goliat que se había igualado bastante a través de las nuevas tecnologías y de las redes, se va a ir viniendo abajo poco a poco.

Los costos logísticos se irán viendo incrementados con el paso del tiempo. La información en la red seguirá volando, sin mayores problemas, pero la respuesta a las necesidades creadas no podrá ser igual. Esta certeza penalizará muchísimo más a los pequeños que a las grandes corporaciones. Unas serán un poco más ricas y estarán más extendidas y otras deberán replantearse la forma de alcanzar otros mercados lo cual, en sí mismo, no es malo, pero no dejará de tener que recurrir a la imaginación estratégica de cada organización. ¿A qué nos lleva esto? A los cambios que tendremos que abarcar desde ya antes de salir de la post pandemia.

CAMBIOS

Estoy leyendo todo tipo de propuestas de cambios necesarios tanto en las organizaciones como en el liderazgo de estas. Todas las consultoras mundiales, desde Deloitte hasta PwC, la BCG, escuelas de negocios de prestigios tales como Harvard o IESE y todas las universidades que se precien, atacan este tema desde las diferentes ópticas que se puedan dar. La mayoría se centran en un discurso denominador común, básico y generalista:

La transformación digital, para muchas grandes corporaciones que la vienen utilizando como un elemento más dentro de la organización en la que apoyarse para el día a día, orientada para convertirla en una gestión de datos inteligente que se adapte a la realidad cambiante de los negocios, operativa y funcionalmente, hasta alcanzar a ser una auténtica herramienta de business intelligence (BI). En cuanto a las Pymes, más que una transformación digital, el futuro les va a permitir entrar de una vez por todas en la verdadera era digital, nada que ver con disponer en el despacho de Pc’s para facturar y contabilizar. En 2020, en España no se alcanzaba al 30% las compañías que contaran con conexión a internet y que dispusieran de una página web y sólo el 7’5% disponían de un servicio de chat para contactar con sus clientes.

La sostenibilidad, nos llevará al incremento y mejora de la producción local. No es una cuestión sólo de valoración por parte de los clientes como algunos apuntan, es una necesidad para paliar los problemas de logística a los que antes aludía. Cierto es también que, muchas personas están escudriñando cada vez más en las etiquetas de los productos, se están concienciando de lo que supone apoyar a iniciativas y emprendimientos locales de proximidad, pero no es eso lo que realmente mueve a la mayoría como veremos más adelante. La sostenibilidad está en el punto 10 de las ODS para 2030 y no es casualidad, es la única manera de alcanzar otros retos como el punto 9, inmediatamente anterior en dichos objetivos. Esto representa una oportunidad para las Pymes que se enfrentan a las grandes corporaciones, tal vez de los pocos balones de oxígeno que le van a llegar en la época post pandémica

Las personas, como elemento central de las organizaciones van a tener que ser uno de los objetivos más importantes de cualquier proyecto que se precie. En primer lugar, el trabajo a distancia (teletrabajo) ha llegado para quedarse. Muchos están descubriendo que sus trabajos no tienen que estar en unas oficinas en Barcelona, Madrid o Bogotá, pueden estar perfectamente ubicados y con rendimientos más óptimos desde poblaciones lejanas, en plena naturaleza, beneficiándose de un mejor nivel de vida en todos los aspectos, especialmente psicológicos, y sin asumir tantos riesgos como hemos tenido que hacerlo durante la pandemia. Siguen habiendo líderes organizacionales que cuestionan los rendimientos de sus empleados a distancia, pero eso tiene mucho más que ver con el viejo y caduco paradigma de que a más horas en la oficina más rendimiento; nada más lejos de la realidad. El problema no radica en si a distancia es mejor que in situ, en aquellos casos que esto es posible plantearlo, la cuestión radica en el modelo de organización y en la respuesta de los líderes a los nuevos modelos que se proponen y para los que no están preparados. Finalmente, cuidar de la salud de los colaboradores ya no va a ser una cuestión diferencial dentro de una corporación, tendrá que ser lo más normal del mundo y en todas.

Los cambios, como las decisiones, van a convertirse en el pan de cada día. Si siempre hemos estado recomendando a los líderes que aprendieran a aceptar el cambio como algo lógico y normal, ahora lo va a ser más que nunca y van a obligar, los propios cambios, a tomar decisiones a nuestros líderes, algo que, a la vista de estudios sobre el comportamiento de estos, no es lo que más les guste. Un estudio en 2010 a cargo de la consultora española Otto Walter Consulting, dirigido por Paco Muro, nos revelaba algo que intuíamos pero que hasta ese momento no se había revelado: El 78% de los encuestados afirmaba que no veía decididos ni con el coraje suficiente para hacer cuanto se haya de hacer a sus líderes en sus empresas. Sólo el 21% los veían bien en este apartado. Créanme que el resto de apartados que recogía la encuesta realizada a 581 técnicos y mandos intermedios, por lo que obtuvo 11.847 respuestas sobre una población de 9.720 mandos intermedios, técnicos y directivos, dibujaba un panorama igualmente desalentador. Nuestros directivos post pandemia, son los mismos que antes de la pandemia 2020, que los de la post pandemia 2010, que los de la crisis del 2007 y de la del 2014 y que todas las que van a seguir viniendo en los próximos diez años. Faltan generaciones de nuevos líderes para mejorar el panorama. Los que en 2010 no nos supieron sacar de la crisis de 2007 y tenían entonces cuarenta años, ahora tienen cincuenta y siguen en puestos de responsabilidad, con más experiencia de fracasos pero con menos capacitación porque no se han reciclado, han dedicado todos sus esfuerzos al trabajo cotidiano y no han mejorado sus prestaciones.

La resiliencia, como valor corporativo. Cuidado con el término, no nos vayamos a hacer daño. La RAE la define como: capacidad de un sistema (en nuestro caso) para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido. Cuando se refiere a los seres vivos cambia la definición y es más amplia: capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. Da por sentado que una persona no puede regresar a su situación anterior pero sí que permite pensar que un sistema (conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto), como una organización empresarial, sí que puede hacerlo. Y es cierto que puede pasar perfectamente. Las personas buscamos seguridades y el estado de resiliencia en una persona o en una organización puede ser temporal pero no permanente y, además, en el caso de las organizaciones, puede regresar a su estado anterior una vez superada la crisis, algo que no interesaría dado que los cambios post pandemia sólo deberían de ser con proyección de permanencia y mejora. Así que, resiliencia sí, pero con voluntad y sentido de cambio permanente, lo que nos conduciría a un estado de gestión estratégica en Innovación permanente.

ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible)

Explicado esto, vamos a ver que nos tiene preparado en el futuro la ONU, que no es baladí el tema. La Naciones Unidas desarrolló la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible lanzada en 2015 con los objetivos de “erradicar la pobreza y poner al mundo en un camino de paz, prosperidad y oportunidades para todos en un planeta saludable”, utilizando sus propias palabras.

Diecisiete objetivos fueron refrendados por la ONU: 1)Pobreza; 2)Hambre; 3)Salud; 4)Educación de calidad; 5)Igualdad de género; 6)Agua limpia y sanitaria; 7)Energía limpia y asequible; 8)Trabajo decente y crecimiento económico; 9)Industria, innovación e infraestructuras; 10)Reducción de desigualdades; 11)Ciudades y comunidades sostenibles; 12)Consumo y producción responsable; 13)Acción climática; 14)Vida bajo el agua; 15)Vida sobre la Tierra; 16)Paz, justicia e instituciones fuertes y 17)Asociaciones para los objetivos. Más allá del desigual avance en pos de alcanzar el mejor resultado posible, los objetivos están muy lejos de ser alcanzados y con la Pandemia todos los ratios han empeorado.

Alejarnos de los ODS nos precipita por el barranco del retraso en todos los aspectos. Si a las crisis sistémicas a las que se enfrentaban los ODS, le añadimos ahora el incumplimiento de sus objetivos más el ‘valor añadido’ de la pandemia COVID19, será fácil empezar a imaginar un mundo nuevo muy catastrófico, que es a lo que yo creo que nos dirigimos de no corregir el rumbo de una manera drástica. Ya sé que en los artículos y post de este tipo se esperan datos positivos, comentarios favorecedores y ‘chutes’ de adrenalina que ayuden a motivar, dinamizar y movilizar a las personas que lo estén leyendo, pero recurrir a post’s que nos hagan creer que somos capaces de alcanzar cualquier reto que nos propongamos, como correr una maratón y llegar a la meta sano y salvo, ni que sea el último, por aquello de que eres el primero de los que se quedaron en su casa sentados en el sillón, no me parece muy inteligente. Si tengo un cáncer y cabe alguna probabilidad de que se resuelva a mi favor, me gustaría saberlo todo sobre él, con pelos y señales. Luego ya veré que hago yo con mi vida. Y esto es lo mismo.

Acoger con algarabías las propuestas que todos nos hacen, haciéndonos creer que con eso saldremos del agujero, me parece bastante estéril y poco realista. Y si me pregunta que ¿es eso lo que hay que hacer? mi respuesta es rotunda: Sí, lo que proponen las grandes consultoras, las mejores escuelas de negocios y las más célebres Universidades, es lo que hay que hacer, pero…

INCONVENIENTES

De la Pandemia COVID19 vamos a salir con unas realidades innegables.

Nuestros líderes, como hemos visto anteriormente al hablar de los Cambios, nuestros líderes empresariales, directivos y ejecutivos, no son de lo mejor, tampoco en otras latitudes, algo que también viene denunciando en las islas británicas el Chartered Management Institute reiteradamente, lo que nos hace pensar que el nivel de los ejecutivos actuales no es bajo en relación de un país con otros, sino es algo más bien propio del acomodamiento a las buenas épocas ya pasadas y que no han sido convenientemente relevados.

En España, se sigue valorando a los colaboradores a la vieja usanza, esperando de ellos que actúen de una manera previsible cuando, precisamente, lo que nos están demandando las Big Four (Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC), KPMG y Ernst & Young (EY)) es que cambiemos de estrategia y permitamos la ruptura sistémica orientada a la innovación, a la creatividad, al pensamiento abierto y a los cambios de manera absolutamente imprevisible.

Dos velocidades, España tiene el dudoso honor de ser uno de los países desarrollados que lidera el peor ratio de trabajadores en paro. Nuestra Tasa de desempleo es del 16’2%, repartido entre un 14’2% para hombres y un 18’4% para las mujeres. En cuanto a los jóvenes, no hay ninguna duda, vamos a salir trasquilados en cualquier comparativa: un 40’7% de parados por debajo de los 25 años en Diciembre 2020. ¿Cómo va a ser posible salir, con las mismas directrices de esta situación en plena pandemia que estamos, que países como Alemania con un 4’6% de paro en general y un 6’1% de desempleo juvenil; igual va para países como Francia, Reino Unido, Italia, Portugal, Estados Unidos o Japón, por no hablar de países latinos como Argentina o Chile, todos ellos por debajo de los dos dígitos.

Van a existir dos velocidades en la realidad para superar la post pandemia, queramos o no.

Las personas, no hablar de este tema, me resultaría fraudulento hacia los lectores. Las personas habrían de ser, de hecho lo serán, el eje sobre el que va a pivotar todo el cambio y toda la evolución post pandémica. Las personas responden a su educación y capacitación, así como al espíritu y los valores que se han propagado y enseñado en sus regiones nativas. Todos conocemos las diferentes casuísticas que se dan en organizaciones de origen semita, musulmanas, orientales o cristianas y, dentro de estas últimas, no es lo mismo las influencias morales calvinistas que las apostólicas y romanas, dentro de las cuales también podríamos establecer muchas diferencias. El hecho cultural de cada región determina, en gran medida, la forma de encarar las situaciones organizacionales. También la climatología y muchas otras circunstancias que se estudian en las propias universidades.

Llegados a este punto, conviene decir que uno de los mayores inconvenientes para resurgir de la mano de estrategias orientadas a aprovechar las oportunidades que se nos presentan en el período post pandémico, lo constituyen las propias personas o, mejor sería decir, sus actitudes. No podemos dejar de lado este factor tan importante y decisivo como son las personas y de qué manera estarán dispuestas a los cambios que se nos avecinan.

La financiación, no es cosa baladí, todos los cambios precisan de una financiación que les permita emprender los nuevos retos y objetivos y, para eso, habrá que convencer al siempre tan denostado capital, imprescindible ante cualquier proyecto organizacional, ni que sea de cambio profundo como el que se va a dar. Máxime, si tenemos en consideración que las entidades financieras han aprendido la lección y no están dispuestas a recibir nuevos varapalos como el 2007, sujetándose a una estricto y escrupuloso análisis que frenará, de facto, cualquier tratamiento ágil que queramos dar a nuestros emprendimientos. Por una parte, dispondremos de todo un Consejo de Administración dispuesto a hacer lo que convenga, de la manera más eficiente y rápida posible –la rapidez aquí, cotiza en bolsa y al alza, frente a los movimientos de la competencia- y, por la otra, veremos que llevamos el lastre del anclamiento al que nos vayan a someter las entidades financieras, lo que nos obligará a buscar acuerdos de financiación a base de fórmulas imaginativas con nuevos socios de viaje con los que no contábamos antes de la Pandemia.

VALORES

Si tenemos en cuenta todo lo que hemos venido diciendo, nos restará ver que si, por una parte hemos de acometer cambios estratégicos profundos e ineludibles (renunciar a según que mercados, posicionarnos mejor en el ámbito de la proximidad, reorganizar toda nuestra corporación, relevar a líderes que no tienen la capacidad de resiliencia esperada, prescindir de todos los colaboradores que no estén alineados con los nuevos planteamientos, buscar la financiación necesaria para todo ello, etc., etc., etc.); por otra no se están cumpliendo los objetivos de las ODS, algo en lo que las organizaciones deberíamos estar implicadas en primera fila y desde el primer momento; y, finalmente, ha quedado demostrado que los anteriores valores y los sistemas que los amparaban, no han resultado ser todo lo eficaces que se esperaba, sólo nos queda convenir que deberíamos orientar nuestros esfuerzos a una gerencia estratégica de valores que sí puedan dar respuesta a todos los retos a los que nos vamos a enfrentar.

Y esto va a precisar de una capacitación específica, tanto para los viejos y anclados líderes como para los más jóvenes, teniendo en cuenta que, aquí y ahora, no se trata sólo de alcanzar un status quo ni de mantenerlo, se trata de conseguir que nuestras organizaciones no se estanquen, no se queden varadas en el fango de las Pandemia, que consigan superar las actuales circunstancias de la mejor manera posible, ejecutando los cambios organizativos que toquen, actualizándose en conocimientos, pensando en todos los stakeholders que conforman nuestro universo organizativo y, con ellas, nuestros privilegiados puestos de trabajo que nos permiten vivir holgadamente o no tanto, que de esto se tendrán que encargar y ocupar también las propias organizaciones si quieren obtener beneficios, porque no hay peor lastre que un conjunto de personas mal atendidas teniendo que sacrificarse por un tercero.

Desde mi punto de vista, los valores cristianos y universales son la respuesta, tal vez no la única, pero sí la mejor y más actualizada si queremos ser sinceros. Mientras el $ vaya a ser el punto de referencia único al que acogerse, la batalla la tendremos perdida.

En cuanto al liderazgo, más que renovarlos, actualizarlo o reinventarlo, mejor haríamos en analizar lo que dijere en su día San Benito de Nursia sobre el liderazgo del Abad: “Sepa, también, qué cosa tan ardua y difícil ha aceptado hacer: la de dirigir a personas y acomodarse a tantas maneras de ser”  Ahora se llama ‘Liderazgo Adaptativo’

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