Por qué no nos funciona la delegación?


Cuando intentamos delegar un trabajo o cualquier proyecto, o tenemos que hacerlo por “falta de manos” y “tiempo”, corremos el riesgo de que no se haga correctamente o a tiempo. Por lo menos esa puede llegar a ser nuestra impresión. Culpar a los demás es recurrente y fácil, pero ¿tienen los demás la culpa?

Les podemos estar acusando de falta capacitación, de falta de interés, de falta de motivación… les tachamos de ineptos cuando no de una actitud pasiva. ‘Paremos el carro’. Nunca es culpa de ellos, no debemos buscar a un culpable fuera de nosotros mismos, tanto si s trata de una persona válida, incapaz de llevar a cabo nuestra encomienda, como si hemos contratado a alguien cuyo perfil no se ajustaba a lo que necesitábamos. En ambos casos, la responsabilidad, y por ende, la culpa sólo son nuestras, no de nuestro colaborador o compañero.

Si decidimos intervenir en medio del proceso porque no estamos satisfechos de cómo lo está ejecutando, nunca sabremos si hubiera servido o no, si hubiera asumido totalmente su responsabilidad o no, y, además, estamos dando al traste con las esperanzas de contar con un colaborador muy válido en el futuro.

También les acusamos de falta de iniciativa sin pensar, si quiera, si fuimos capaces de trasladar completamente nuestras expectativas y el conjunto completo de información necesaria para llevar a buen término el proyecto. Máxime, cuando sabemos que nosotros mismos provocamos graves errores cuando los llevamos a cabo, pero con una diferencia sustancial: somos capaces de tomar nuevas decisiones y cambiar el trayecto por cuanto contamos con toda la información y ellos, seguramente, no disponen de ella.

La Calidad es esencial en cualquier procedimiento que se lleve a cabo, incluso en la propia delegación de las funciones tendría que darse esa calidad. ¿Hizo la transferencia con la necesaria calidad y facilitó todo lo necesario para cubrir cualquier contingencia?¿en el proceso de selección de sus colaboradores, se dio la calidad necesaria para contratar a personas brillantes que pudieran soportar la presión de nuestras delegaciones? La Calidad y la Excelencia, comienza por uno mismo y ejemplo acabará calando.

Y, finalmente, el factor Tiempo. Muy importante en cualquier proyecto que se precie, le invito a leerlo al final, no quiero hacer ningún spoiler antes de tiempo.

Falta de pensamiento crítico

Lo que opinan del líder sus ejecutivos:

Es brillante. Puede profundizar y ver las cosas de una manera en 15 minutos en la que nadie más había pensado en un mes de preparación

Si bien muchos de nosotros queremos que se nos considere inteligentes, centrarse en cómo los demás te ven puede ser problemático cuando se exagera. Si participa demasiado pronto y con demasiada frecuencia con conocimientos, sus compañeros y colaboradores directos nunca tendrán la oportunidad de desarrollar su propia experiencia. La confianza también se ve afectada cuando las personas ingresan a una reunión sabiendo que se irán sintiéndose menos que su gerente-líder. Y aunque sus conocimientos pueden ser útiles, a menudo se ofrecen solo después de que un equipo ha invertido semanas de trabajo en la preparación. También es peligroso tener solo una persona haciendo la mayor parte del pensamiento crítico en una organización; podría dejar a su empresa vulnerable a puntos ciegos.

Para elevar la capacidad de su equipo para pensar por sí mismos, integre la práctica del coaching al principio del proceso. En lugar de dar respuestas, haga preguntas. La calidad de sus conocimientos será directamente proporcional a la calidad de sus preguntas. Por ejemplo, preguntando:

¿Cómo respondería nuestro principal competidor a esta estrategia?

o esta otra

Suponiendo que esto se hiciera de tal y tal manera, ¿cuál sería la mejor solución para satisfacer al cliente?

Las preguntas abiertas permiten a otros ampliar su perspectiva y considerar nuevos ángulos, en lugar de meras consultas de recopilación de datos.

En lugar de tener que proporcionar la solución, active las habilidades de pensamiento crítico de los demás.

Falta de iniciativa

Si sus intentos de delegación fracasan porque cree que otros carecen de iniciativa o de seguimiento, abórdelo táctica y estratégicamente.

Asigne a alguien para que anote notas, elementos de acción, fechas y responsabilidades antes del final de cada reunión, y comience la siguiente reunión siguiendo los compromisos adquiridos en la anterior.

Si bien esto puede parecer básico, casi la mitad de los equipos ejecutivos con los que trabajo carecen de la constancia adecuada en el seguimiento. De manera más estratégica, considere la posibilidad de crear un “mantel individual”, un documento de una página (aproximadamente del tamaño de un mantel individual) que enumere las principales prioridades. Un mantel individual indica lo que planea recompensar y proporciona otra forma de aumentar la motivación de los colaboradores. Al eliminar la ejecución descuidada y señalar lo que realmente importa, puede moldear la responsabilidad y la motivación.

No permita que las tareas “delegadas” todavía le sigan robando su precioso tiempo mientras deja a otros sintiéndose microgestionados.

Falta de calidad

Desate la capacidad de su equipo para contribuir con la calidad. Si sólo es una persona la que tiene la capacidad de señalar puntos ciegos -volvemos a lo de antes-, dentro de los procesos (errores activos) o detectar fallos estructurales (errores pasivos), bien sea por intuición desarrollada al amparo de la experiencia, bien por motivación profesional o bien por seguimiento ordenado y continuo, fruto de un trabajo exigente y minucioso, acabaremos sufriendo tremendamente la falta de calidad siempre, y no tan sólo en el caso de la delegación de funciones. Una persona no puede detectarlo todo a tiempo.

Permita que sus propios colaboradores contribuyan al descubrimiento de los problemas y de los déficits que se puedan dar en su organización, sea una gran corporación o un pequeño taller con dos personas

Primero, bríndele a sus colaboradores una lista de errores comunes y lo que le gustaría en su lugar. Por ejemplo, en lugar de enumerar un listado inacabable de errores y de enfadarse con enfrentamientos desgastantes con sus compañeros por no fijarse en detalles que, desde su puesto de trabajo, debería ser más fácil que detectaran, cambie de estrategia:

Convoque una reunión y divida a sus colaboradores, si son seis o más, en dos grupos. A continuación, haga que se reúnan los dos grupos y marque el objetivo de cada cual: el Grupo A deberá defender el trabajo y la calidad del departamento y el Grupo B, defenderá la postura contraria y será crítico. Escuche y tome notas, no intervenga salvo que denote indolencia por parte de cualquiera de los dos grupos. Sí, usted tan sólo dirige un pequeño taller, un bar o un pequeño comercio de proximidad, invite a su colaborador/es que hagan lo mismo. Motíveles a hablar y, después, haga un seguimiento de su actitud y progresos, de manera que usted pueda acabar confiando en ellos.

Pídales a cada uno de los colaboradores que le aporten por escrito qué mejoras harían ellos en su puesto de trabajo, tanto para mejorar la atención a los clientes, la productividad, como la salud en el centro de trabajo y la satisfacción de quienes trabajan en su interior.

Mi padre dotaba a sus colaboradores y a sus compañeros, el último día hábil de cada mes, de una libreta tamaño bolsillo. Tenía tantas páginas como días el mes siguiente que se las entregaba. Dichas páginas tenían marcadas dos divisiones, por delante y dos por detrás. En la parte frontal de cada día habían dos encabezados, uno por división: Problemas Detectados y Problemas Solucionados. En la parte posterior, otros dos encabezados rezaban: Un cliente satisfecho y Un Cliente Molesto. A principios de cada mes recogía todas las libretas y analizaba una por una cada una de sus páginas; el resumen lo exponía en una reunión-comida que compartía con todos ellos, de manera anónima, por descontado. Luego, lo trataba personalmente con cada uno, bien por teléfono, bien desplazándose a su lugar de trabajo.

Era, al final de su etapa profesional, el Director de una cadena de muebles con más de cincuenta tiendas y eso le suponía muchas reuniones y bastantes almuerzos, pero este procedimiento le permitía delegar con eficacia en un par de colaboradores sin mayores problemas por cuanto el trabajo, en verdad, lo hacían cada uno de los colaboradores suficientemente motivados para que él, en una visita rutinaria, detectara algo que ellos no tuvieran anotado. Y ya se sabe que el trabajo, si se divide entre cincuenta, es más llevadero que hacerlo uno mismo.

Analice todos los circuitos de trabajo, sin menospreciar ningún paso ni interviniente. Elabore alternativas que permitan prescindir de pasos y desplazamientos así como las tareas redundantes y el número final de veces que participa en todo el proceso los intervinientes. Cuando haya elaborado un par de propuestas o tres para cada circuito de trabajo, aproveche para debatirlo con sus colaboradores. Que ellos aporten su experiencia sobre el terreno y propongan mejoras o rectificaciones. Que sean ellos mismos que elijan y se comprometan a esos cambios. Seguramente, le propondrán y pedirán mejoras a cambio, valórelo antes de negarse por cuestiones presupuestarias. Hay ocasiones en que, para ganar, debemos saber perder alguna cosa.

Y todo lo que se le pueda ocurrir en esta línea de cambios y mejoras.

No olvidemos que una de las causas de mayor frustración a la hora de delegar es nuestra propia percepción de que nos va a costar el doble delegar que si lo hacemos nosotros mismos. Eso no tendría que ser así, necesariamente, si fuéramos capaces de invertir parte de nuestro tiempo en la formación y en la motivación de nuestros colaboradores, sobre todo en las épocas de barbecho que siempre se dan y que, por lo general, aprovechamos para relajarnos.

Falta de velocidad

En muchas ocasiones, al delegar, no tenemos en cuenta el tiempo extra que dedican los colaboradores porque quieren verse muy ‘profesionales’ frente a su jefe. ¿Se ha parado a pensar por qué usted hace las cosas rápidamente? Es fácil. Piensa en lo que quiere hacer, piensa en cómo hacerlo y calcula los contratiempos, más o menos, posibles; ya lo tiene visualizado en la materia gris de su cerebro, sabe el qué, el cómo y el cuándo. Nuestro cerebro externo -la materia gris- es un potentísimo simulador- que le permite hacer todo el proceso antes de iniciarlo. Si se pone a hacerlo, tardará lo que tenía calculado, salvo imprevistos. Si, lo delega, su colaborador se enfrenta a un terreno desconocido completamente y sí, seguramente, si lo hubiera ejecutado usted habría salido a su gusto y más rápido. Él tiene que plantearse un montón de preguntas que usted ya había elaborado y resuelto, pero él lo hará desde diferente perspectiva y sin toda la información, sólo la que usted le ha filtrado. Las posibilidades de que acabe bien y rápido, son escasas.

Cualquier delegación, como cualquier proyecto, se compone de tres vértices: TIEMPO – COSTO – CARACTERÍSTICAS. Usted puede elegir controlar una de las tres, a lo sumo y estamos siendo generosos, dos, pero nunca las tres. Si quiere que se cumpla al dedillo los objetivos (CARACTERÍSTICAS) de la delegación, acostúmbrese a renunciar al TIEMPO (plazo de ejecución) y al COSTO (hecho a su gusto). Créame, en cualquier combinación que haga, el TIEMPO (la velocidad) acabará siendo la menos mala de las tres. Acostúmbrese.

La próxima vez que tenga lo que considere una tarea “rápida”, pregúntele al miembro de su equipo cuánto tiempo creen que tomará. Si hay alguna discrepancia, pregunte sobre su proceso y el motivo de su previsión. Si es necesario, puede ayudar a reducir el tiempo, pero eliminando los adornos o detalles innecesarios. Por otro lado, comenzará a estar mejor informado sobre qué y cuánto tiempo lleva completar una tarea delegada y ajustar sus expectativas en consecuencia.

Los gerentes-líderes a menudo experimentan el tira y afloja de la delegación. Empujamos la delegación del trabajo, solo para retirarlo nuevamente cuando no cumple con las expectativas; esto nos conlleva enfado y frustración, pero, de la misma manera, genera frustración y desazón en nuestros colaboradores. Al profundizar en el punto de falla, podemos abordar mejor las causas subyacentes de la falla de delegación y alentar a nuestro equipo a estar más motivado y ser más productivo.

Pero nunca vayamos a pretender que lo hagan como lo hubiéramos hecho nosotros. ¿Quién sabe si no lo hicieron mejor?¿está dispuesto a reconocerlo si así fuera?

(Este post está adaptado, y bastante alterado, en otro publicado en HBR: “Está delegando. No está funcionando. Aquí está el por qué”, por Sabina Nawaz” el 12 de Noviembre de 2020. Se ha respetado el esquema de los cuatro aspectos que en su artículo definió Sabina Nawaz, pero su contenido ha sido alterado y, en muchos casos, sustituido y sensiblemente modificado para una mejor comprensión de la problemática expuesta)

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