Holocracy


La Holocracia  u  Holacracia

Aquí, a la que te descuidas alguien ya se ha sacado una nueva estrategia, un nuevo modelo o una antigua descripción ahora en inglés y ya, te han descolocado.

Eso me hace recordar una ocasión, cuando siendo director de la Delegación de Ordenadores Atari en Catalunya y Baleares, en la que un alto directivo de la firma KUKA AG, fabricante de robots industriales, vino a comprarnos un equipo informático directamente a nuestras oficinas, aprovechando nuestra mutua relación. Aunque algunos de ustedes no se lo puedan creer, en la insigne marca de la prehistoria de los videojuegos, hubo una época más cercana en la que fabricaba y comercializaba también ordenadores personales, no los mejores, pero teníamos nuestra línea.

El citado directivo, estaba cursando a principios de los 90 un máster en gestión y dirección de empresas. Él tenía un largo recorrido empresarial que había comenzado como mecánico en la factoría de SEAT, en la Zona Franca barcelonesa, hasta alcanzar altas responsabilidades como ingeniero y se decidió a dar el salto a esta compañía de la que era el responsable máximo para España y Latinoamérica. Como, además de amigos, éramos familiares y conocía perfectamente toda su trayectoria, le pregunté:

¿Para que necesitas un máster ahora?

Y su respuesta fue tan concluyente como absurda, ahora, me resulta la pregunta que le hice en aquel momento. Me respondió:

“Lo necesito para saber cómo se llama en inglés lo que llevo practicando hace años en catalán[1]

Parece que con el tiempo este mal no sólo no se cura, sino que se agrava. Tipos muy inteligentes, se inventaron en 2007 el término Holocracia u Holacracia bajo el término anglosajón Holocracy (derivado de Holarquía que había acuñado y publicado Arthur Koestler en 1967) y hasta patentaron la marca bajo el mismo término; por suerte los conceptos no son patentables a día de hoy, démosles tiempo. Está bien que se creen nuevos paradigmas que luego podamos destruir, siempre es constructivo, aunque pueda parecer un contrasentido tanto como ser agnóstico y declararse creyente, pero hoy en día estamos habituados cada vez más a este tipo de situaciones contradictorias.

Por eso yo me pregunto ¿en qué punto me perdí de la historia de la evolución de los organigramas dentro de las compañías? A principios de los 2000, estaba dictando unos cursos de innovación en una compañía no muy grande, en Barcelona, y les explicaba una forma de nueva organización a la que denominábamos ‘en red’ para diferenciarla de la jerárquica piramidal y convencional de toda la vida. Me dijeron que aquello era demasiado avanzado para ellos. Posiblemente, en aquellos momentos lo fuera, pero hoy ya vamos tarde.

Modelo de Organización en RED o NODULAR,
simulando las interacciones entre los diferentes nódulos que las componen. Cada nódulo representa a una persona o a un grupo de personas que, a su vez, conforman un nódulo. En algunos casos son interdependientes unos de otros, en otros no. Algunos interactúan con más de un líder a la vez, según sus roles de trabajo, otros no. El denominador común es que todos se organizan su trabajo y son ‘dueños’ y responsables de su nódulo, rindiendo cuentas al líder o líderes que les facilitan lo que necesitan para desarrollar su función (Proveedores) y convirtiéndose ellos, a su vez, en Proveedores para otros nódulos. Todos interactúan, todos son interdependientes, todos persiguen la Excelencia, todos aportan ideas y todos conforman un equipo.

Además, invertíamos la pirámide y, la parte más ancha, ocupada por los Clientes (una pirámide organizacional sin clientes, no refleja la realidad de ninguna organización), la situábamos arriba de todo. El resto del escalafón iba menguando hasta llegar al punto más elevado que era el vértice que sostenía la susodicha pirámide. Obviamente, eso no dejaba de ser un recurso sobre el papel -que lo aguanta casi todo-, que trataba de hacer comprender la necesidad de escuchar al cliente por encima de todo y como primer paso.

Del sistema que presentábamos, y seguimos haciéndolo, no resultaba una organización desprovista de cargos, al contrario: generaba una mayor cantidad de asunción de responsabilidades por parte de los integrantes y los líderes eran los mismos, pero ahora veían ampliado su campo de desarrollo profesional y el alcance de sus decisiones. Esto era desde finales de los noventa hasta la fecha[2] Y si no, fíjense en la fórmula extraída de la web de Redarquía, hoy mismo; el parecido que mantiene con nuestro modelo de finales del 90, no es similar, es idéntico. Por eso lo denominábamos organización en red, sólo que nosotros no lo entendíamos como una sustitución de la jerarquía, sino como una alternativa completa y eliminábamos el sufijo “arquía” que, hoy, ya no tiene ningún sentido desde el punto de vista clásico como se había entendido el pasado siglo.

Pues bien, Brian Robertson, el informático que ingenió la Holocracy en 2007, tuvo en cuenta todo lo que, a él justificadamente, le parecían rémoras organizativas dentro de las jerarquías al uso, pero, así y de entrada, se olvidó de lo más importante: los clientes. Este aspecto se lo afeó Steve Denning, exigiendo un protagonismo mucho mayor para los clientes que para los procesos. Llegó a afirmar que, el sistema de Brian Robertson, podría ser bueno para mejorar a una organización sin agilidad ni pasión por los clientes; seguramente estaría pensando en una administración pública con un sólido cuerpo funcionarial, pero no a organizaciones que precisaran de una dinámica competitiva.

Pero ¿por qué se están dando estas alternativas al sistema convencional? supongo que el origen habría que buscarlo en el pensamiento de Kotter en 2015, cuando afirmó que:

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados

John Kotter

Todavía resuenan en mi cabeza las palabras de un compañero, en medio de una reunión trabajando ya para SEGA, cuando dijo “creo que todo esto se les ha escapado de las manos y lo van a tener que parar”, refiriéndose a la evolución que estaban teniendo los propios videojuegos, cuando habían cosas que aparecían en el cine y no eran tanta ciencia ficción como nos hacían pensar ¿Recuerdan la película Acosado con Michael Douglas, Demi Moore y el legendario Donald Sutherland? Pues si tienen oportunidad, véanla de nuevo. Año 1994, la ‘fantasía virtual’ que le permite a Tom Sanders (Michael Douglas) resolver su situación ¡no era ninguna fantasía! Aquello me hizo despertar y darme cuenta de que las organizaciones modernas no podían seguir siendo piramidales y cambiamos el paradigma. John Kotter, se convirtió en la brújula y Tom Peters, en la nueva estrella que nos guiaba hacia la Excelencia. No necesitábamos mucho más.

Holocracia u Holacracia

El concepto es fácil de explicar, pero aplicarlo es otro tema. Se trata de reducir el escalafón a lo más plano posible, con el mínimo número de intermediarios posibles y redistribuyendo las responsabilidades entre los integrantes que trabajarían con un nivel de autonomía superior, auto controlándose bajo unas determinadas instrucciones que vienen recogidas en la Constitución (https://www.holacracy.org/constitution)

El sistema habla de roles y afectos a estos: propósitos, dominios y responsabilidades. Contempla Círculos (un “Círculo” es un Rol que puede descomponerse aún más al definir sus propios Roles contenidos para lograr su Propósito, controlar sus Dominios y promulgar sus Responsabilidades.); Círculo núcleo (algunos miembros del círculo pueden participar en el proceso de gobernanza de un círculo); Subcírculos (un Círculo puede expandir sus Roles Definidos a Círculos completos, a través de su Proceso de Gobernanza. Cuando lo hace, el nuevo Círculo se convierte en su “Subcírculo” , mientras que se convierte en el “Supercírculo” de ese nuevo Subcírculo) y muchos asuntos más que tratan de explicar a través de la Constitución.

La Holocracia-Holacracia, es un invento de informáticos para informáticos que trata de reflejar una realidad existente, pero que es útil solamente para determinados colectivos. La esencia es buena, pero su desarrollo es falaz.

Al final, estaremos sustituyendo un sistema de dependencia jerárquica y de organización burocrática, por otro no necesariamente mejor y más ágil. En primer lugar porque es falaz que se estén eliminando las jefaturas o liderazgos, así como los Departamentos y Secciones; estamos transformando el dibujo y disfrazando los letreros con la falsa esperanza de que los colaboradores se crean que ya nadie les va a dar órdenes; y en segundo lugar, si las personas acaban siendo las mismas, nada hace prever que van a ser más efectivas de una forma que de la otra, salvo que no se llevara a cabo un profundo cambio en la estructura cultural de la empresa. No es el sistema el mayor problema, sino lo que hacemos con el sistema. Y la mejor prueba de todo esto surge, esta misma mañana, cuando abro Linkedin y me encuentro con un artículo titulado: ¿Trabajar sin jefes está sobrevalorado? en el que asegura que:

Los expertos señalan que las estructuras horizontales son complicadas de implantar en empresas grandes, que a muchos profesionales les cuesta acostumbrarse a ellas y que hay algunos que incluso se declaran incapaces de trabajar sin una autoridad superior

Las personas son la clave dentro de cualquier organización y, ellas mismas, son las responsables de la correcta ejecución de sus labores y funciones, así como de la correcta planificación y ejecución de los procedimientos a llevar a cabo. Las organizaciones no funcionan robóticamente, alguien planifica y alguien ejecuta y cuando digo ‘alguien’ me refiero a personas, seres humanos, y me acabará dando igual si lo hacen con un tipo de organización o con otro, seguirá dependiendo de las personas que lo vayan a ejecutar. Si hemos acertado en la selección, muy probablemente salga bien, si no, saldrá un churro donde tenía que salir un vehículo de alta gama por más etiquetas y nuevos dibujos que le vayamos a cambiar al organigrama

Por eso, lo que debemos asegurarnos de conseguir es:

Primero.- Diseño de una Cultura Empresarial orientada a la Excelencia y a la Efectividad

Segundo.- Una reingeniería absoluta de todos los procedimientos, que nos asegure que está enfocada a minimizar el número de personas implicadas en cada proceso y pasos a dar, desde el principio hasta el final del mismo. A menos personas implicadas en cada proceso, mayor efectividad y menor posibilidad de error.

Tercero.- Asegurarnos y disponer de todos los controles necesarios para que nada se haga dentro de la Organización que no esté orientado a la Excelencia. A más control, mayor porcentaje de libertad para la toma de decisiones por parte de los colaboradores y más autonomía.

Cuarto.- Asegurarnos y disponer de todos los controles necesarios para que todo lo que se haga dentro de la organización, responda a criterios de mejora orientados a todos los clientes de la Organización: Compradores, Empleados, Proveedores, Accionistas-Inversionistas, Entorno Social Laboral (familias y amigos) y Entorno Social Compañía (vecinos, comunidad, organismos…)

Quinto.- Seleccionar a los líderes adecuados a la nueva Cultural Empresarial que vamos a implantar, asegurándonos de que se pueda producir un relevo cada cinco años o, por lo menos, cambios dentro de la propia Organización que vayan a ser útiles. Dotarles de capacitación y medios a la altura de la exigencia que se les imponga. Valoración máxima, exigencia máxima.

Sexto.- Seleccionar a las personas adecuadas para cada lugar, valorando más la actitud y las habilidades blandas que las aptitudes. Y hacerlo siempre en función de su finalidad y objetivos, sin ningún tipo de discriminación, no debiendo preocuparnos lo lejos que se encuentren de la sede de la compañía; deberíamos empezar a pensar en ‘colaboradores distribuidos’, término que acuñó Matt Mullenweg, fundador y director ejecutivo de Automattic (WordPress), con muy buen criterio, dejando de lado las expresiones ‘teletrabajo’ o ‘trabajo remoto’

Séptimo.- Máxima exigencia para que ‘los de arriba’ trabajen para los ‘de abajo’. Eliminar los despachos privados y las secretarias personales. Es el primer paso para eliminar la ‘burocracia grasa’ o ‘burocracia mala’ ¡Bendita sea la burocracia orientada a la Excelencia! (Nota: la culpa no es de las secretarias, absolutamente por descontado)

Octavo.- Practicar la Escucha Activa a todo lo que tengan que proponer los colaboradores en referencia a las mejoras sobre su puesto de trabajo. Valorar a aquellos que estiran los límites para obtener mejores resultados, aunque se produzcan errores. Crear canales de voz dentro de la Organización, verticales desde abajo hacia arriba, y no me estoy refiriendo a ‘buzones de sugerencias’. Incentivar la creatividad y la innovación, eso sí que debería ser compensado económica y justamente.

Noveno.- Reducir, siempre que se pueda, los equipos de trabajo. Organizarlos de manera que se eviten estructuras demasiado grandes, a ser posible con un máximo de doce personas. Si se trata de un taller donde se dan la mano la mecánica, la chapa, la pintura y la electrónica, con un total de quince personas, divídalo por especializaciones a todos los efectos y deje cada grupo a cargo de la persona con más antigüedad, conocimiento o liderazgo referencial. Pero no mantenga un Departamento o una Sección con muchos colaboradores y mucho más difícil de manejar que un equipo más pequeño. Si su organización tiene más de cien empleados, trate de dividirla, eso no es manejable y no, no me he vuelto loco. Piénselo por un momento.

Décimo.- ¿No se lo he dicho? Me habré olvidado. Quítenle el despacho también al Director General. Si quiere reunirse o precisa hacer cualquier cosa, puede ocupar la sala de juntas durante un par de horas, con eso será suficiente.

Los Directores Generales, deberían deambular por toda la empresa y conocerse el mercado de manera directa. Deberían estar pulsando, continuamente, lo que sucede alrededor de su negocio y, desde la mesa de un despacho, no lo van a poder hacer. Así que vayan acostumbrándose a sentir el aliento de su responsable máximo sobre su cogote. Es el primero que tiene que ayudarles, conocer de primera mano sus problemas, el mercado, cómo se llama el/la joven que se ocupa de la limpieza; los problemas que llegan a la mesa de la responsable de la centralita telefónica, porqué devolvieron aquel envío y un sinfín de cosas más que no llegan nunca al escritorio de su pecera… por tanto, ¡mesa fuera! ¿Sus mejores aliados? Una libreta de anillas pequeña, de bolsillo, y un bolígrafo para las anotaciones. También le irá bien para hacer ejercicio y cuidar de su corazón, es un 2×1

La organización

La organización podemos hacerla tan compleja o simple como queramos. El ser humano es especialista en crear métodos y sistemas para complicarse la vida y complicársela a los demás, cuando todo esto es mucho más fácil de lo que parece

¡Cierto! Estamos hablando de organizar a personas con muchas formas diferentes de ser y no los podemos echar a todos para empezar de cero. Lo entiendo. Pero seguir con las actuales fórmulas, sabiendo que los resultados no son los esperados y sustituirlas por algo mucho más complejo, sólo hará que las cosas empeoren ¿Correcto? Pues vamos a buscar medidas alternativas lógicas…

¿Qué es lo lógico?

  • Que se trabaje con calidad excelente si queremos ser competitivos
  • Que se rebajen los costes y los tiempos que mantienen métodos de trabajo ‘cargantes’ y ‘reiterativos’
  • Que vayan desapareciendo, de pronto, todos los ‘ordeno y mando’; que recurramos a la lógica del ‘¿En qué necesitas que te ayude?
  • Que los que más saben sobre mejoras en sus puestos de trabajo, son los que ahí están trabajando; pues que sean ellos quienes propongan las mejoras de manera razonada. Y ¡Escúchenlos!
  • Que todos los líderes, del primero al último, salgan de sus ‘cárceles de cristal’, se pongan el mono de trabajo y den ejemplo. Les servirá para ganarse el respeto de sus compañeros, para aprender de lo que no saben y ver de primera mano los problemas con los que se encuentran sus colaboradores. Se ahorrarán mucho tiempo de explicaciones en reuniones muy pesadas.
  • Que sepamos ¿por qué no o por qué sí, quieren los clientes nuestros productos?
  • Que veamos y sintamos lo mismo que ven y sienten los colaboradores que están trabajando en las líneas de montaje, en las oficinas, en los almacenes, en los muelles de transporte… en todos y cada uno de los rincones de la empresa.
  • Que tomemos decisiones valientes en momentos complejos, estirando los límites si fuera necesario y estuviera justificado
  • Que nos equivoquemos, que cometamos errores de percepción y de resolución, pero que seamos capaces de argumentarlos y describirlos para completar un archivo histórico de lo que no debemos volver a repetir y de lo que sí se puede convertir en soluciones alternativas a partir de ese momento.
  • Que nos sentemos a cenar o a comer tanto con el Director Comercial como con el matricero que está trabajando en el taller, la administrativa de recepciones, el chofer de la furgoneta o el informático de mantenimiento. No se puede ni llegar a imaginar la de ideas que llegan a salir de esas reuniones ni de que manera romperá falsos estereotipos que sobre usted se hayan podido formular sus colaboradores. Dependerá de lo honesto y transparente que se vaya a mostrar. Equivóquese simulando lo que no es y será peor el remedio que la enfermedad.
  • Que haya una comunicación interna transversal, franca, transparente, bidireccional y, sobre todo, honesta.
  • Que nos preocupen y nos interesen, de verdad, los asuntos, necesidades y problemas de nuestros compañeros y colaboradores. Veámoslos como personas con una vida tan compleja y difícil como la nuestra fuera del recinto empresarial. Todo tiene un origen, todo tiene un porqué, todo tiene una explicación… abrámonos y escuchemos el silencio de la timidez, del dolor, de la soledad, de la tristeza… se llama: Empatía. Tratemos de hacerlo, nos sentiremos mucho mejor, cometeremos menos errores y la organización mejorará, sin duda. Seguro.

A partir de conseguir sólo la mitad de lo anterior, ya podríamos comenzar a estudiar y analizar cuál pudiera ser la mejor fórmula organizativa para implantar dentro de nuestra empresa.

Mi opinión personal sobre la Holocracia u Holacracia, es que es un invento de informáticos para informáticos que trata de reflejar una realidad existente, pero que es útil solamente para determinados colectivos donde, seguramente, puede dar muy buenos resultados; para el resto de mortales es una complicación cuando ya existían soluciones como el trabajo en red que, de manera tardía, defendió José Cabrera. Al final, las personas necesitamos sentir la seguridad de que ‘las cosas están controladas‘, pero que nosotros formamos parte de ese mismo control y somos trascendentes para que ‘esas cosas ocurran‘. La organización en red lo permite de una forma relativamente fácil y ajustada a lo conocido. Sólo exigimos participación y no ser ‘algo‘ en lugar del ‘QUE‘.

Queremos ser los QUE hacemos que las cosas ocurran, ni más ni menos.


[1] Lengua oficial en la Comunidad Autónoma de Catalunya y en Baleares, dentro de España, así como única lengua oficial en el Principat d’Andorra. También lo es en la Comunidad Autónoma de Valencia por más que algunos se hayan empeñado en convertirla en Valencià, cosa que ni es ni nunca será sólo porque los políticos quieran hacer política con la cultura; en buena parte del Rosselló y la Cerdanya francesa y en Alguer, ciudad de la costa noroeste de Cerdeña, Italia.

[2] Ver “REDARQUIA más allá de la jerarquía” de José Cabrera Rodriguez, publicado en 2017. Desde 2009 en la web http://www.redarquia.net

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