Ejecución Estratégica III


¿Cómo crear una Cultura de Ejecución Estratégica?

Llegados a este punto, vamos a entrar a analizar sin más demora los tres elementos básicos que nos permitan alcanzar, por lo menos en parte, la teóricamente perfecta Planificación Estratégica elaborada por los estrategas de nuestra Organización. Para ello vamos a ver si somos capaces de crear, y como conseguirlo en primer lugar, una…

Cultura de Ejecución Estratégica en la Organización.

Bo Birlingham, periodista especializado en el medio empresarial, escribió un libro llamado Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big (Pequeñas Gigantes: Empresas que eligieron ser geniales en vez de grandes), en el que describía la historia de una serie de organizaciones que ya eran grandes compañías pero que no sintieron la necesidad imperiosa de seguir creciendo hasta convertirse en enormes multinacionales. Se las conoce también como organizaciones Peter Pan –que no quieren crecer más allá de un punto determinado-, aunque en ocasiones no tengan mucho que ver con la magia del personaje y sólo respondan a una intención mucho más prosaica como pueda ser la de no pagar, legítimamente, tantos impuestos o evitar los inconvenientes de tener que salir al mercado a la búsqueda de más recursos económicos para sustentar el preciado crecimiento. En España también tenemos muchas de estas, pero, probablemente, no del tamaño de las que nos proponía Bo Birlingham en su libro.

Ese es un reto al que se enfrentan continuamente los empresarios en sus organizaciones ¿crecer o no crecer? Y a muchos de los niveles de su evolución desde que empezaron su singladura; de micros a pequeñas empresas, de pequeñas a medianas, varios escalones de entre los medianas hasta llegar a la liga de las grandes compañías.

Desde que eres un emprendedor y comienzas tu proyecto, apenas éste vaya dando resultados, el crecimiento va a estar presente siempre ahí, delante tuyo. Retándote a que des el siguiente paso, uno más arriesgado que el anterior. Es como si te propusieras escalar una montaña y el próximo paso siempre fuera el más importante; un paso más lejos del suelo y más cerca de la cima; y tú sabes que cuanto más alto subas, peor puede ser la caída que sufras, pero la tentación está ahí, dentro tuyo. Tratas de ser calculador y de no pensar en las peores consecuencias centrándote exclusivamente en la meta, en el objetivo a alcanzar. Llegas a obviar escenarios lógicos que deberías incorporar en cada una de las decisiones que acompañan el próximo paso que nos permita fijar los crampones o el piolet, y sigues avanzando… o no y prefieres darte por satisfecho con lo logrado, y regresar a disfrutar de un día estupendísimo con tu familia y tus amigos.

Por eso a Birlingham le llamó tanto la atención que empresas pequeñas entre las grandes, con muchos años de experiencia y muchas vicisitudes superadas decidieran, al alcanzar determinado nivel entre las grandes corporaciones, quedarse en su escalón inferior renunciando aparentemente a seguir subiendo. No era lo normal, es más, era antinatural por cuanto la naturaleza de las empresas es aumentar sus beneficios y crecer dentro de su mercado. Analizó así hasta catorce pequeñas compañías gigantes que habían descartado como meta seguir creciendo, descubriendo que éstas no habían renunciado en realidad a su ascenso, sino que se habían propuesto (muy importante) otras metas de desarrollo distintas, como por ejemplo: convertirse en los mejores de su segmento de mercado, ser excelentes en lo que hacían, crear unos excelentes lugares para trabajar sus colaboradores, brindar un excelente servicio al cliente, hacer grandes contribuciones a sus comunidades y encontrar excelentes formas de llevar sus vidas en lugar de seguir creciendo, hipotecarse su futuro aceptando capital externo y acabar perdiendo capacidad de decisión. Así de simple.

Siguiendo los puntos que destacaban de coincidencia entre las compañías incluidas en el estudio, quedaba muy claro que el principio lo podíamos encontrar en la Cultura de Ejecución Estratégica que fuéramos a aplicar en nuestra Organización

Y… ¿cómo podíamos lograr obtener una verdadera Cultura de Ejecución Estratégica?

1º Creando una identidad singular inequívoca

¿Qué nos convierte en diferentes? No es lo mismo trabajar en Google que en Facebook, en Starbucks que en McDonald’s, en Banco de Occidente que en Bancolombia. Los valores, los principios, la misión, la visión, la propia ejecución de las estrategias, permiten posicionar a cada organización de manera diferenciada de su competencia.

Tener una identidad es siempre el primer paso

Kjell Nordström y Jonas Ridderstråle, escribieron uno de los libros que más me haya influido en mi vida profesional: Funky Business. De él construí este post con el que me gusta jugar con los asistentes a mis capacitaciones, ocultándoles el adjetivo resaltado en verde y dejando que lo resuelvan ellos. SIMILARES es nuestro peor enemigo, máxime dentro de un mundo globalizado. Las personas buscan, aman, se afilian, le dan su dinero a los DIFERENTES cuando las cosas se hacen bien, que esa es otra.

2º Definiendo los Valores

Desde siempre, de una manera o de otra, las organizaciones han sabido construir un armazón estructural sobre el que levantar la cultura que mejor se adaptara a sus necesidades. No son los mismo los valores dentro de una prisión que en el seno de un equipo de fútbol. Determinarlos transciende más allá de la propia Organización, sirve de guía para los integrantes de ambos universos.

Aunque nos pueda parecer un mundo muy sórdido, dentro de la cárcel, además de intereses y luchas de poder, también existen valores que convienen cumplir escrupulosamente, te va la vida en ello. Por su parte, en los equipos de fútbol en particular y de cualquier deporte en general, los valores pueden representar la diferencia entre ganar o no hacerlo, en igualdad de condiciones, en un partido o un campeonato. Y son los mismos valores desde que empiezan en las escuelas de fútbol hasta que alcanzan las divisiones superiores. Y muchos que no alcanzan el éxito que de ellos se esperaba es, ni más ni menos, por no haberlo entendido.

3º A través de la Selección

¿Tenemos a los mejores y a los más idóneos? ¿Qué perfiles precisamos? ¿Cómo conseguirlos? ¿Cómo atraerlos? ¿Cómo retenerlos? ¿Actitud o Aptitud? ¿Qué les ofrecemos? ¿Podemos pagarles? ¿Cómo seleccionar de una manera efectiva? ¿Qué medios vamos a utilizar para mantenerlos motivados? ¿Cómo controlaremos la efectividad de nuestros colaboradores? ¿…?

Muchas preguntas y pocas respuestas que darían para un libro completo. Hágaselas, respóndaselas y comenzará a disponer de un buen grupo de personas que luego habrá de convertir en un equipo solvente, cualificado y motivado, pero primero las preguntas… sobre todo la de ¿Cómo retenerlos? Nadie se hace esta última y así les va cuando ya había conseguido lo más importante y difícil, aparentemente.

4º Planificando el Bienestar de todos

Algo que tienen muy en cuenta las catorce empresas que analizó Bo Birlingham es el bienestar de todos sus colaboradores. Programas de Bienvenida. Programas de Bienestar para los colaboradores. Flexibilidad laboral. Conciliación familiar. Capacitación profesional. Planes personalizados o genéricos orientados a la mejora personal y profesional de los colaboradores. Planes de recompensas y de Reconocimiento de los colaboradores en función de sus resultados y de sus esfuerzos y aportaciones. Comunicación interna. Y más

¡Las Familias! que todo el mundo se olvida de ellas. Cuando contratas a alguien, no lo haces sólo a el o a ella, estás afiliando a todo un colectivo que viene detrás y de los que desconoces casi todo, el como la punta de un iceberg, sólo ves a quien contratas y te acabas preocupando exclusivamente, si es que lo haces, del nuevo colaborador.

Pero les voy a dar un consejo, cuando decimos Planificar el Bienestar de todos, nos estamos refiriendo a todos de verdad, y cada uno de nuestros compañeros y colaboradores tiene una familia y un grupo de amigos así como un montón de contactos, a los que nuestros mensajes internos de bienestar les acabarán llegando de una manera u otra según lo interprete nuestro nuevo colaborador.

Y lo estamos haciendo muy mal…

Dice Tom Peters que

En efecto: ¡YO/NOSOTROS, NOS AVERGONZAMOS!

Es decir, esto es de facto una brutal condena a la gran mayoría de gerentes/’Líderes’.

Nosotros/ellos hemos/han creado o supervisado y somos/son responsables de los elementos organizativos que hacen que las tres cuartas partes de las personas a su cargo se sientan mal e insatisfechas, y sin duda no preparadas para la mega-turbulencia garantizada del mañana

(Un Líder no puede llevarte del infierno al cielo, pero su deber es morir en el intento)

Y esto es, no se equivoquen, una bofetada en la cara para aquellos de nosotros que hemos tratado de mejorar las cosas y, al parecer, tenemos un historial lamentable

Tom Peters en WOBI, 23 de junio de 2020

Continuará… ¿Cómo seleccionar a las personas ideales para los lugares adecuados?

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