Políticas claras


#3 Políticas Claras

Uno de los aspectos más importantes a determinar en cualquier Revolución y en cualquier escenario de crisis, son las políticas que van a regir a partir del cambio. Para ejemplificarlo la siguiente sentencia de Napoleón Bonaparte, nos servirá:

Esta frase, utilizada por el general francés durante su encierro en la Isla de Santa Elena en medio de sus debates con su amigo el General Henri Gatien Bertrand, que le acompañó hasta el final de sus días, demuestran ciertas inclinaciones místicas de Napoleón pero, a la par, nos iluminan los dos primeros epígrafes este último capítulo sobre la Ejecución Estratégica: Liderazgo y trabajo remoto que hoy vamos a abordar: Consuelo y Esperanza, muy lejos de cualquier derivada de carácter religioso, aunque conlleve mucho implícito.

Pero es bien curiosa la reflexión napoleónica al respecto, que resalta con exactitud dos de los motivos que más socaban las organizaciones sociales, vamos a verlo.

Política de Consuelo

Nada que ver con el consuelo derivado de la consolación como tal. Aquí y ahora vamos a enfocar el Consuelo que recoge la RAE cuando establece sus sinónimos como: Amparo, Auxilio, Sostén, Protección, Sustento y Apoyo. Cualquiera de ellos nos podría servir, pero el más adecuado es sin duda, el último: APOYO

Debemos establecer una Política muy clara de Apoyo | Consuelo para nuestros colaboradores que van a trabajar de manera distribuida, sea esta próxima o lejana a la sede central de la Organización. Lo que más precisan las personas cuando sirven o colaboran desde la distancia, es el Apoyo | Consuelo.

¿Cómo hacerlo? Reforzándoles en su misión, en sus responsabilidades, en sus tareas. Cualquier acción orientada a facilitarles el trabajo remoto les va a ayudar a paliar cualquier sensación de ‘abandono‘, entendiendo este término en su justa medida. Políticas de Mejoras continuas en comunicaciones lo más personalizadas posibles con sus líderes, así como de relaciones, desplazamientos y contactos personales serán muy bien recibidas; sistematización regulada de apoyo psicológico por parte de la Organización como algo normal y habitual, también deberá formar parte de todas esas políticas de Apoyo | Consuelo; establecer sistemas para mantenerse al día de cualquier necesidad emergente que pueda surgir en los puestos de trabajo distribuidos, sea técnica, de comodidad, de procedimiento, deja de ser una cuestión personal del colaborador para convertirse en una necesidad orgánica de la empresa en la que este presta sus servicios y debe formar parte de la política de Apoyo | Consuelo de la misma.

Cualquier acción orientada a facilitarles el trabajo remoto les va a ayudar a paliar cualquier sensación de ‘abandono

Debemos establecer medidas muy claras para sistematizar todas y cada una de las posibilidades que nos van a ir surgiendo, analizándolas, evaluándolas y dándoles una respuesta lo más eficaz e inmediata posible. Recordemos que hemos entrado en un universo de incertezas, donde el umbral de la seguridad en el que estábamos habituados a movernos ha quedado suficientemente lejos como para que no llevemos arneses que garanticen nuestro anclaje con la Organización.

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Política de Esperanza

La Esperanza pasa a convertirse, con el nuevo cambio de paradigma, en una nueva necesidad para ser cubierta entre nuestros colaboradores. Vivir la realidad cotidiana desde la distancia, produce un desgaste muy significativo entre las personas, pero más por no saber que sucede lejos de donde trabajan que no por la situación en sí misma. Piensen que la Esperanza es definida por la RAE como un Estado del ánimo y, por ende, es subjetivo e interpretable. Cuando esto sucede, hemos de creer en algo y entonces esa Esperanza se convierte en la definición completa: Estado del ánimo en el cual se nos presenta como posible lo que deseamos.

Cuando las personas acudimos a un lugar de trabajo concreto, en donde todos nos reunimos con una misión y detalles muy específicos, se generan una serie de fenómenos a los que ni si quiera prestamos atención, más allá de los propiamente sociales de compartir, interactuar con unos y con otros o nuestra aportación propiamente dicha. Al estar presentes físicamente, tomamos consciencia de una serie de circunstancias que nos generan, por ejemplo, seguridad o incerteza: unas instalaciones, una ubicación, un mantenimiento, una decoración, unas facilidades, un crecimiento social y empresarial, nos dan mayor o menor seguridad y nos revierten emociones de grupo como el compromiso de pertenencia, garantías de continuidad del proyecto, ilusión por el crecimiento personal y de nuestras familias… Esperanza al fin y al cabo

Cuando vives alejado de todo esto, las circunstancias cambian, las certezas disminuyen y los miedos se acentúan. Ya hemos explicado que ver cara a cara a tus líderes, sentirlos, compartir y debatir directamente con ellos, nos permiten intuir el grado de satisfacción que estos albergan con respecto a nuestra aportación profesional. Hacerlo desde la distancia, sin ese contacto, hasta ahora necesario, no ayuda especialmente, por lo que los pequeños detalles pasan a convertirse en las pistas que perciben los colaboradores y sustituyen a ese contacto personal cara a cara. De ahí la importancia crítica que adquieren las políticas de Esperanza a las que me estoy refiriendo.

Cualquier política que prevea capacitación para mejorar las habilidades y capacidades de nuestros colaboradores implicará darles Esperanza de proyección, de continuidad, de crecimiento; lo mismo facilitar un seguimiento de las necesidades familiares de nuestros componentes, como por ejemplo becas para los estudios de sus hijos y un largo etcétera que a todos se nos pueden llegar a ocurrir. No olviden que cuando contratas a un colaborador, lo estás haciendo extensivo a toda una familia, la suya, y eso se tiene que notar.

Cuando contratas a un colaborador, lo estás haciendo extensivo a toda una familia

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Delegación de responsabilidades

Cuando tocábamos el asunto de las ventajas e inconvenientes del trabajo distribuido durante los primeros capítulos, aparecían entre las ventajas que este presentaba para los colaboradores un mayor grado de autorrealización que, tal y como apunté entonces, quedaba sujeto a una cesión de responsabilidades de calidad a cargo de la Organización.

De hecho una Delegación de Responsabilidades amplia y eficaz nos va a garantizar un buen y efectivo trabajo por parte de nuestros colaboradores que encuentran, entre otras cosas, la ventaja que eso representa frente a los inconvenientes derivados del trabajo deslocalizado. Pero, para ello, debemos entender en primer lugar que cualquier acción orientada a facilitarles el trabajo remoto les va a ayudar a paliar sensación de ‘abandono‘ y de ahíla necesaria política de Apoyo | Consuelo. Toca acostumbrarse a formar, ayudar, apoyar a aquellos en los que hemos delegado funciones y dejarles trabajar con autonomía, sin querer fiscalizar hasta el último aspecto de su trabajo.

Nada se volverá a hacer como antes, cada cual lo va a resolver a su manera, y debe de ser así. Si pensábamos que existían mil y una maneras de hacer las cosas, ahora vamos a descubrir que se pueden hacer de mil cien formas distintas y todas tan válidas como la que nosotros pensábamos que deberían hacerse. Así que toca armarse de paciencia y ejecutar una auténtica política de Delegación de Responsabilidades de calidad.

Si pensábamos que existían mil y una maneras de hacer las cosas, ahora vamos a descubrir que se pueden hacer de mil cien formas distintas

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Autonomía

Si estamos dispuestos y hemos aceptado delegar responsabilidades, no queda otra que ceder la Autonomía de hacerlo. La organización del trabajo, los tiempos, la forma propiamente dicha de enfocarlo y desarrollarlo, les corresponde a ellos exclusivamente, excepto en los casos que por cuestiones del servicio conviene cubrir determinados horarios.

La Autonomía será siempre proporcional a la Delegación de Responsabilidades y tiene su origen en la Confianza. Si no aprendes a confiar en tus colaboradores, ni delegarás responsabilidades ni les estarás concediendo la Autonomía necesaria para hacerlo y el resultado será un fatal desenlace para los intereses sociales y profesionales de la Organización. No puede ser ese el camino. Si lo hacemos bien, viviremos mucho mejor y prosperaremos más; siendo restrictivos en esta materia sólo conseguiremos generar rechazo y la Revolución no avanzará en la dirección correcta.

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Confianza

Se acostumbra a decir que la Confianza se gana y seguramente será cierto, pero en muchos casos vamos a tener que hacer actos de fe y creer y pensar que se la van a ganar sin, necesariamente, que confiemos tan ciegamente que no seamos capaces ni de establecer los controles necesarios.

La Confianza va ligada íntimamente a la Autonomía que va aparejada, a su vez, a la Delegación de Responsabilidades. Cuando delegamos funciones o concedemos cualquier autonomía, se produce un proceso previo que permite desarrollar en nosotros la Confianza necesaria previa, salvo casos muy límites en los que no nos queda otra opción y actuamos a la desesperada.

El fenómenos de la Confianza se puede fortalecer, de hecho se hace, elaborando todo tipo de protocolos de control que nos permitan evitar circunstancias indeseadas. Eso no tiene nada de negativo y todo el mundo lo puede entender, lo que sucede, y por eso lo apuntamos con anterioridad, es que se deviene necesario simplificar los procedimientos ordinarios para poder incluir otros de control extraordinarios, al tratarse de un trabajo distribuido que precisa de dichos protocolos para tranquilidad y seguridad de todos: organización, líderes y colaboradores, sin necesidad de que nuestros compañeros perciban exceso de carga en la sistematización de los procesos.

Hemos de tener en cuenta que, un exceso de controles, sobre todo de los que tratan de evitar el efecto de la excesiva confianza, pueden acabar generando una sensación muy desagradable de desconfianza entre los propios colaboradores, por cuanto acaben creyendo que, realmente, no se confía en ellos y, de ahí ese exceso de control.

Un caso concreto, aplicable a esta situación indeseada, se produce en una multinacional española -obviaremos el nombre pero es un caso muy real- que recurre al trabajo distribuido por exigencias del guion: la Pandemia, no por convencimiento. Prepara un protocolo completo de trabajo en el domicilio, dispone los medios necesarios y comienza a hacerlo bien. Cuando la pandemia se alarga, procede a cambiar y mejorar los sistemas internos y, de paso, amplia los controles. En la actualidad, con el nuevo sistema, si lo abandonas durante más de diez minutos frente al ordenador, éste se cae porque detecta ausencia y para darlo de alta tienes que pedir autorización de nuevo.

Tal vez no te exijan aclaraciones específicas de porqué dejaste caer tu conexión, pero te están controlando los tiempos de manera agobiante. En este caso no existe una verdadera autonomía por parte del colaborador, es más, nos lo explicaban como una falta de confianza que generaba en cada uno de ellos rechazo hacia la Organización ¿Qué beneficio estamos obteniendo de esta situación? Es absurdo.

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Podríamos seguir profundizando mucho en este tema Ejecución Estratégica: Liderazgo y trabajo remoto, pero creo que ya hemos dado unas pinceladas que nos permiten hacernos unas ideas muy concretas de como abordar este asunto de tan rabiosa actualidad. Hemos tratado en los diferentes apartados que hemos ido dividiendo todo el tema, de las razones históricas, de las ventajas e inconvenientes, de la necesidad de centrarnos en la necesidad inmediata y de cómo abordarlo, de los recursos sobre los que debemos centrar nuestra atención; y ya, finalmente, hemos hecho mención de las políticas que convienen abordar para resolver esta crisis dentro de la Revolución 4.0.

Sólo me cabe recordar que todo este material forma parte de las conferencias de presentación que impartí para la inauguración de las Especializaciones de Gerencia Estratégica y de Gerencia Comercial en la Universidad de la Sabana para sus sedes de Chía, Bucaramanga, Villavicencio e Ibagué. En este caso he podido ampliar los detalles que por tiempo allí no se pudieron comentar.

Para acabar, dos de mis frases favoritas para los tiempos que nos ocupan:

Frase magistral del inefable Manuel Castells, que es de manual. Vivimos en un universo que debe de ser entendido, utilizado, juzgado, por sí mismo, por su capacidad, o incapacidad, para identificar y explicar los fenómenos que observamos y experimentamos… nada está escrito sobre piedra. Todo es nuevo.

¡No lo olviden!

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