Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre (Revisado)


Este artículo lo redacté en 2014, anteriormente, desarrollé el concepto en mi libro San Benito y el Management, Gestión Empresarial con Valores Benedictinos.

No ampliaré ni tocaré una coma del mismo, sólo incorporaré este vídeo de Performia Costa Rica

El concepto brillante contrapuesto al de mediocre, acepción que acostumbramos a considerar ofensiva en sí misma cuando sólo responde a una actitud legítima de las personas, es esencial para obtener unos resultados distintos a los de nuestra competencia. Una organización provista de personal brillante y, además, con conocimientos adquiridos, es fundamental para alcanzar los objetivos previstos.

Para entender mejor esto, déjenme que les explique qué podemos esperar, en atención a su aportación, del personal susceptible de ser contratado por una organización del tipo que esta sea: Conocimiento, Experiencia o Esfuerzo. Las tres aportaciones son imprescindibles para cualquier institución pero una de ellas, el Conocimiento, determina el grado de valor añadido que podrá aportar una organización respecto de otra a sus productos/servicios siendo, además, el valor más apreciado y cotizado por el mercado. Por lo demás, en función del tipo de empresa u organización de que se trate, el equilibrio entre unos y otros deberá ser distinto.

En cuanto a la actitud de los candidatos, podemos esperar que estos resulten: Brillantes (es el caso del primer Hacedor del vídeo de la Carreta), Mediocres (Hacedor menos eficiente aunque, en muchas ocasiones pueda resultar un buen elemento para acompañar el esfuerzo, por lo menos suma y no resta) o Indolentes (Fuente Potencial de Problemas, un muy mal asunto que adopta diferentes perfiles dentro de la organización, es camaleónico realmente). A partir del último hacia abajo (Personas Supresivas, en el fantástico vídeo), comenzaríamos a adoptar términos jurídicos. Dichas formas son, en sí mismas, actitudes y no resultados, perfectamente legítimas -excepto los que boicotean el trabajo, la organización , etc. (Personas Supresivas)- que van en concordancia con una serie de expectativas, deseos, motivaciones, necesidades y objetivos a nivel personal de cada uno de los integrantes y no son, por ende, objetivo de discusión ya que la actitud de cada cual entronca con su forma personal de enfocar su vida y su forma de ser, libremente elegida a partir de su libre albedrío. Por tanto, si no nos gusta la forma de actuar (actitud) de un determinado colaborador dentro de este ámbito, habremos de preguntarnos por qué se le contrató y no por qué lo hace como lo hace, pensando más en un error de selección, que en un defecto imputable al empleado. También cabrá cuestionarse qué hemos hecho desde que entró en la organización para que se comporte así.

cuadro actitud

A partir de aquí, realicen las combinaciones que ustedes quieran entre los componentes de los dos factores y se encontrarán con una gran riqueza de perfiles en los que, fácilmente podrán ver identificados a muchos de sus colaboradores, jefes y compañeros. Encontrarán desde el Conocimiento-Indolente que nos servirá para bien poco y nos costará mucho dinero, hasta el Esfuerzo-Brillante, impagable en todas las ocasiones.

¿De quiénes prescindiría, mañana mismo, dentro de su organización? Créanme, es más fácil aplicar este cuadro que limitarnos a lo fácil: prescindir de los más nuevos, porque cuestan menos dinero de indemnización, ó de los más antiguos en virtud de su edad y no de su aportación. Nos estamos equivocando y mucho; hasta ahora no se empiezan a dar cuenta en muchas organizaciones que, si quieren salir de la crisis, deben de recontratar a personas con buen conocimiento y mucha experiencia, que antes tenían y que, tras decisiones incomprensibles por más que lo traten de justificar, ahora no cuentan en sus nóminas.

¿Cómo lo van a hacer? y más profundo todavía ¿quién se atreve a despedir al despedidor atrevido?

(Del libro “San Benito y el Management, Gestión Empresarial con Valores Benedictinos” Capítulo 3º Innovación; Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre; Pag.: 52)

Los Incentivos


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Los Incentivos

Este es un tema escabroso y muy malo de tratar en sí mismo y, por eso precisamente, voy a decir la mía que se encuentra muy en la línea de Glenn Elliot, fundador y CEO de Recompensa Gateway. Según él, las recompensas deben de darse “como parte esencial de una estrategia de compromiso de los empleados, increíblemente eficaz, en el que realmente se ve el valor de cada uno tirando juntos por un objetivo común”.

Dice Elliot, “que se unen todos hacia la meta final de crear valor para el accionista, y eso significa que se puede hablar abiertamente de crecimiento de los ingresos, sobre las ganancias y sobre los comportamientos que mejoran el valor de las empresas, y hacen que se sientan todos conectados al negocio en la línea de salida”. Si algún trabajador español, o de cultura hispana, con inspiración sindicalista lee estas líneas de buena mañana, sin haber degustado o injerido –cada cual a su manera- un buen café colombiano 100% arábigo, vamos a tener un problema muy serio.

El concepto unirse para trabajar para que el accionista obtenga beneficios  podría resultar algo bastante difícil de digerir para muchos, por eso conviene recordar y explicarles que ‘sin beneficios para el accionista’ no existe empresa. Tampoco les preocupa mucho, no crean. Pasan entonces al Plan B, el Estado tienen que procurar por nosotros y las empresa pasarían a ser públicas, concepto empresarial comunista con todas sus ventajas e inconvenientes, donde estos últimos son resultado de una aplicación errónea por parte de sus dirigentes ¿A qué se debe este planteamiento? Acabo creyendo que el origen de la repulsa al accionariado radica en que nadie quiere sentirse trabajando para el beneficio de otro/s, en cambio, en el segundo modelo, la indefinición de la propiedad les ayuda a pasar mejor el tiempo laboral.

En cualquier caso, no es cuestión de perderse en una divagación más que discutible, tanto en su planteamiento como en su desarrollo –no es bueno generalizar-, y vamos a lo que nos ocupa: los incentivos.

Uno de los principales inconvenientes que, para mí, ofrecen los incentivos es su utilidad y su propia necesidad. Si alguien percibe una compensación por un trabajo realizado, ¿por qué tendríamos que remunerarle precisamente por hacer bien ese trabajo? Realmente, el incentivo sólo tiene valor si el empresario alcanza lo que ya se supone que debe obtener por lo que paga y, además, alcanza más de lo originalmente previsto. Dicho de otra manera, si un grupo de personas pueden realizar diez unidades de trabajo en ocho horas a cambio de una compensación económica preestablecida, ofreciéndoles un plus harán más. Y ya tenemos el dilema servido.

Si en el mismo tiempo en que se producen diez unidades, sin plus, se pueden pasar a producir doce, con plus ¿implica eso que el citado grupo no produce todo lo que puede, en su tiempo de ocupación, y necesita ser incentivado de manera extraordinaria? Está claro que es así, porque hacerlo con más horas ya está legalmente regulado a través de las ‘horas extras’ y no es motivo de esta reflexión. Eso implica reconocer que los colaboradores de las compañías trabajan por obligación –algo obvio y que todo sabemos- y no rinde aquello por lo que se le recompensa -algo que no debiéramos decir por ser políticamente incorrecto-.

Llegados a este punto y aceptando que es imprescindible incentivarlos, sin entrar en el origen del problema (que no es uno, sino muchos y variopintos), vayamos a ver como hacerlo de una manera efectiva:

Lo primero sería descartar todos aquellos Planes de Recompensa en los que no quede perfectamente establecido qué vínculo existe entre las acciones que van a realizarse por parte de nuestros colaboradores y la recompensa que se ofrece. Esto es una norma de doble sentido: de un lado el colaborador conoce exactamente que va a conseguir y como alcanzarlo, si le interesa, y el empresario establece la conexión entre el esfuerzo de los empleados y aquel objetivo que él quiere alcanzar. Y fíjense que hablo del ‘colaborador’ en singular. Someter el incentivo a los resultados de un grupo, todo y lógica desde el punto de vista de rentabilidad y gerencial, me resulta injusto y, a la larga, pernicioso porque nos puede llevar a perder el interés de aquellos predispuestos a hacer las cosas bien. El objetivo de los incentivos ha de ser, siempre, complacer a aquellas personas que se alinean con nuestros objetivos y los sienten como propios.

Y aquí nos introducimos en otro aspecto de difícil conjunción: el compromiso. La productividad sube en una empresa con una organización comprometida y dicho compromiso se sustenta en diferentes aspectos que los líderes obvian sistemáticamente, nada que objetar a los accionistas que hacen viajar a su dinero a donde más le plazca. Ahora bien, si una empresa cuenta con el Capital Humano comprometido y, además es favorecido por recompensas objetivables, conseguiremos un enfoque alineado con las cosas que queremos que pasen.

Tengamos en cuenta que, ninguna recompensa actuará adecuadamente sin una política y una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos sus clientes: accionistas, compradores/consumidores, colaboradores, proveedores, entorno social y familias de sus colaboradores. Un liderazgo inadecuado, poco formado, mal orientado, etc…, así como una política remuneratoria poco justa –por más que se ajuste a derecho y ley-, no encontrará una respuesta sostenida en el tiempo en sus objetivos a través de los planes de incentivación sistemáticos. Necesitamos que la motivación a través del incentivo, se sustente en una excelencia en el ambiente corporativo y en la cultura de la empresa, en la que la organización se orienta a satisfacer a sus seis públicos principales. Todo lo demás será efímero.

Cuando en una organización se da una cultura en la que se concede preferencia a sus colaboradores, es fácil crear y fomentar otra cultura paralela de innovación, basada en errores y fracasos, que incluye la aceptación de los mismos como parte del camino para alcanzar los fines propios de su origen. Facilitar que nuestros colaboradores ‘empujen los límites’ y celebren compartir valores propios de la Organización –como el de la propia innovación-, y que por eso perciban premios y se celebren esos valores, incluso cuando los proyectos fracasan o las ideas no acaban ascendiendo, y aún así se mantenga la ejecución de esas ideas, permite que acaben llegando aquellas que verdaderamente funcionan y nuestra gente, nosotros mismos, somos capaces de actuar con motivación verdadera y las compañías rentabilizan sobradamente su esfuerzo económico con los incentivos.

Todo lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.

Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre


 

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El concepto brillante contrapuesto al de mediocre, acepción que acostumbramos a considerar ofensiva en sí misma cuando sólo responde a una actitud legítima de las personas, es esencial para obtener unos resultados distintos a los de nuestra competencia. Una organización provista de personal brillante y, además, con conocimientos adquiridos, es fundamental para alcanzar los objetivos previstos.

Para entender mejor esto, déjenme que les explique qué podemos esperar, en atención a su aportación, del personal susceptible de ser contratado por una organización del tipo que esta sea: Conocimiento, Experiencia o Esfuerzo. Las tres aportaciones son imprescindibles para cualquier institución pero una de ellas, el Conocimiento, determina el grado de valor añadido que podrá aportar una organización respecto de otra a sus productos/servicios siendo, además, el valor más apreciado y cotizado por el mercado. Por lo demás, en función del tipo de empresa u organización de que se trate, el equilibrio entre unos y otros deberá ser distinto.

En cuanto a la actitud de los candidatos, podemos esperar que estos resulten: Brillantes, Mediocres o Indolentes. A partir del último hacia abajo, comenzaríamos a adoptar términos jurídicos. Dichas formas son, en sí mismas, actitudes y no resultados, perfectamente legítimas que van en concordancia con una serie de expectativas, deseos, motivaciones, necesidades y objetivos a nivel personal de cada uno de los integrantes y no son, por ende, objetivo de discusión ya que la actitud de cada cual entronca con su forma personal de enfocar su vida y su forma de ser, libremente elegida a partir de su libre albedrío. Por tanto, si no nos gusta la forma de actuar (actitud) de un determinado colaborador dentro de este ámbito, habremos de preguntarnos por qué se le contrató y no por qué lo hace como lo hace, pensando más en un error de selección, que en un defecto imputable al empleado. También cabrá cuestionarse qué hemos hecho desde que entró en la organización para que se comporte así.

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A partir de aquí, realicen las combinaciones que ustedes quieran entre los componentes de los dos factores y se encontrarán con una gran riqueza de perfiles en los que, fácilmente podrán ver identificados a muchos de sus colaboradores, jefes y compañeros. Encontrarán desde el Conocimiento-Indolente que nos servirá para bien poco y nos costará mucho dinero, hasta el Esfuerzo-Brillante, impagable en muchas ocasiones.

¿De quiénes prescindiría, mañana mismo, dentro de su organización? Créanme, es más fácil aplicar este cuadro que limitarnos a lo fácil: prescindir de los más nuevos, porque cuestan menos dinero de indemnización, ó de los más antiguos en virtud de su edad y no de su aportación. Nos estamos equivocando y mucho; hasta ahora no se empiezan a dar cuenta en muchas organizaciones que, si quieren salir de la crisis, deben de recontratar a personas con buen conocimiento y mucha experiencia, que antes tenían y que, tras decisiones incomprensibles por más que lo traten de justificar, ahora no cuentan en sus nóminas ¿Cómo lo van a hacer? y más profundo todavía ¿quién se atreve a despedir al despedidor atrevido?

(Del libro “San Benito y el Management, Gestión Empresarial con Valores Benedictinos” Capítulo 3º Innovación; Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre; Pag.: 52)

Creatividad, fuerza, carácter, voluntad…


Error
El video no existe

Esta vez me apetece traer a este Blog una iniciativa que muestra el carácter de las personas exitosas ante circunstancias adversas.

Nuria, maestra desde hacía quince años, desempeñando sus funciones en la Escuela Laia del barcelonés barrio de Sant Andreu se enteraba que en Septiembre, su escuela, no reabriría sus puertas dejando en la calle a más de setenta alumnos y los correspondientes profesores en la cola del INEM. Tenía que encontrar trabajo y se enfrentaba a la disyuntiva de comenzar a enviar currículos indiscriminadamente, compitiendo con otros miles presentados también en papel, o hacer las cosas de otra manera. De ahí a utilizar su creatividad apoyada en una de sus aficiones, la cocina, fue todo una. El resultado el vídeo. Al parecer ya tiene una oferta en firme y su vídeo se ha convertido en una sensación en You Tube.

Tal vez, y digo sólo tal vez, si en su Escuela o si en la Administración pública algún genio de los que nos lideran le hubieran preguntado a ella y a otros que como ella, además de recursos son personas capaces de desarrollar, a su vez, nuevos recursos, ahora, la Escuela Laia permanecería abierta y quien sabe si nuestra maltrecha educación vería mejorar sus expectativas.

Ni todos los políticos de nuestro país, ni su ineptitud, ni su frivolidad, ni sus intemperancias, ni sus veleidades políticas, ni sus intereses orientados a conseguir el voto que les renueve por cuatro años más –salvo contadas excepciones-; ni la tan traída y mal llevada crisis que alimenta a los medios de difusión, sus debates, sus páginas, sus aburridas tertulias aderezadas con posturas maximalistas y voces estentóreas y fuera de tono; ni tampoco las pobres expectativas que ofrece nuestra España dividida, de dos, tres y hasta cuatro velocidades, llena de listos y aprovechados, metidos a banqueros fracasados que han engordado sus bolsillos, por lo menos, tanto como los políticos que después de abandonar sus cargos, desempeñados con ostentosos fracasos de gestión, siguen cobrando pensiones vitalicias; ni tan siquiera ellos han conseguido que Nuria Fusté Massana en su propio nombre y representación, así como en la de otros muchos catalanes y españoles, estén dispuestos a rendirse y arrojar la toalla.

Seremos, sí o sí, aunque nos intenten robar lo único que nos queda: la ilusión por seguir siendo.

Gràcies -gracias- Nuria

Disfrutar trabajando en lo que te gusta


Hace un par de meses que voy buscando el tiempo para escribir y subir un nuevo post a mi blog. Es difícil encontrarlo cuando las horas están más comprometidas que las promesas de un político antes de llegar a la Moncloa, y que nadie quiera ver en ello ningún sarcasmo más o menos simpático, es la cruda realidad.

No obstante, recientemente, he tenido la visita de mi buen amigo Carlos Díaz, del que ya he escrito en este espacio en alguna ocasión. Como siempre, a la primera de cambio, nos hemos visto enfrascados en un intenso intercambio de conocimientos y material para aprovechar en nuestras clases, que nos enriquece cada vez más, sobre todo a mí, que disfruto de la experiencia del maestro Carlos. Esta vez me sorprendió con una aportación maravillosa que me servirá para ilustrar esta pequeña reflexión empresarial. Sí, pequeña porque no me voy a extender mucho, bastante menos de lo habitual, pero grande en su contenido, inmensa, brillante como pocas.

Les voy a hablar de la necesidad de convertir el trabajo en una afición en lugar de una obligación. Siempre he planteado a los asistentes a cursos y conferencias la misma cuestión, pero nunca había tenido la oportunidad de plasmarlo con unas imágenes tan evidentes y elocuentes. Se trata de ver como conseguimos disfrutar con nuestro trabajo. Sí, he dicho disfrutar y, claro, que además nos paguen. No hace mucho, dictando una conferencia en Panamá, invitado por el Centro de Capacitación Integral dirigido por mi amiga y colega Teresita González, hacía referencia a la necesidad de contratar por ACTITUD más que por APTITUD. Al principio les sonó muy extraño, pero luego pude mostrarles unos vídeos en los que se podía ver como unos directores de orquesta disfrutaban y eran capaces de transmitírselo, tanto a sus músicos –trabajadores empleados-, como al público –cliente final- y, además, de manera remunerada.

Ahora he descubierto a alguien todavía más genial e innovador. Reconozco que, pese a mi gusto por determinada música clásica, no conocía este director hispano que no sólo me ha sorprendido muy gratamente, sino que también me ha maravillado. Se llama Gustavo Dudamel y seguramente a muchos de ustedes no les resultará tan desconocido como a este inculto musical que les escribe. Dudamel es increíble dirigiendo a la Orquesta Juvenil Simón Bolivar, aunque también lo sea con la Filarmónica de Los Ángeles. Creo que lo van disfrutar cuando lo vean. Pero lo más extraordinario de todo esto, es como alcanza la cuadratura del círculo al conseguir, esta vez sí, que no sólo disfrute él, con su dirección y trabajo, y por descontado el público que asiste, sino que consigue asimismo que disfruten todos los músicos que trabajan bajo su dirección, alcanzando la perfección absoluta de una actividad profesional: que todos gocen con lo que hacen.

Dudamel, consigue romper la estética encorsetada que nos posiciona la música clásica como algo reservado a los puristas y a una minoría de eruditos y snobs junto a unos pocos que verdaderamente disfrutan de este género, y destruye cuantos paradigmas la han limitado a una minoría, ceñidos a unos cánones y reglas elitistas y no sólo en el sentido social de la palabra.

Podrán comprobar también, como todo esto no está reñido con la venta de su producto y de la marca: Venezuela. De que manera lo revoluciona haciendo que sus músicos sustituyan, en medio de su actuación, los clásicos vestidos negros por una cómoda chaqueta con los colores de su país y el nombre estampado en la espalda.

Probablemente, desde un punto de vista técnico, no suene la orquesta como la Filarmónica de Vienna, no se lo sabría decir, no tengo ese oído afinado y exquisito, pero les aseguro que yo quisiera estar ahí como trabajador o como acomodador en el teatro, me da lo mismo. Y también, desde luego, yo, después de verle en esa actuación, “le compro” ese producto nacido de la ilusión, de la innovación, de la alegría, de hacer las cosas disfrutando con ellas, de hacerlas y presentarlas diferentes, ampliando límites y rompiendo moldes. Ojala sirviera de ejemplo en muchas organizaciones empresariales.

En cuanto al vídeo, que podrán encontrar en You Tube, les he incluido dos piezas, recortando todos los espacios superfluos que he considerado menos trascendentes, en aras de que resultara lo más corto posible el visionado, pero creo que vale la pena verlo todo, ya que en cada una de las dos interpretaciones aparecen innovaciones interesantes. Descúbranlas.

En un próximo post hablaremos de cómo conseguir ese ambiente en nuestra organización. Es posible.

Un abrazo y que lo disfruten.