Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre (Revisado)


Este artículo lo redacté en 2014, anteriormente, desarrollé el concepto en mi libro San Benito y el Management, Gestión Empresarial con Valores Benedictinos.

No ampliaré ni tocaré una coma del mismo, sólo incorporaré este vídeo de Performia Costa Rica

El concepto brillante contrapuesto al de mediocre, acepción que acostumbramos a considerar ofensiva en sí misma cuando sólo responde a una actitud legítima de las personas, es esencial para obtener unos resultados distintos a los de nuestra competencia. Una organización provista de personal brillante y, además, con conocimientos adquiridos, es fundamental para alcanzar los objetivos previstos.

Para entender mejor esto, déjenme que les explique qué podemos esperar, en atención a su aportación, del personal susceptible de ser contratado por una organización del tipo que esta sea: Conocimiento, Experiencia o Esfuerzo. Las tres aportaciones son imprescindibles para cualquier institución pero una de ellas, el Conocimiento, determina el grado de valor añadido que podrá aportar una organización respecto de otra a sus productos/servicios siendo, además, el valor más apreciado y cotizado por el mercado. Por lo demás, en función del tipo de empresa u organización de que se trate, el equilibrio entre unos y otros deberá ser distinto.

En cuanto a la actitud de los candidatos, podemos esperar que estos resulten: Brillantes (es el caso del primer Hacedor del vídeo de la Carreta), Mediocres (Hacedor menos eficiente aunque, en muchas ocasiones pueda resultar un buen elemento para acompañar el esfuerzo, por lo menos suma y no resta) o Indolentes (Fuente Potencial de Problemas, un muy mal asunto que adopta diferentes perfiles dentro de la organización, es camaleónico realmente). A partir del último hacia abajo (Personas Supresivas, en el fantástico vídeo), comenzaríamos a adoptar términos jurídicos. Dichas formas son, en sí mismas, actitudes y no resultados, perfectamente legítimas -excepto los que boicotean el trabajo, la organización , etc. (Personas Supresivas)- que van en concordancia con una serie de expectativas, deseos, motivaciones, necesidades y objetivos a nivel personal de cada uno de los integrantes y no son, por ende, objetivo de discusión ya que la actitud de cada cual entronca con su forma personal de enfocar su vida y su forma de ser, libremente elegida a partir de su libre albedrío. Por tanto, si no nos gusta la forma de actuar (actitud) de un determinado colaborador dentro de este ámbito, habremos de preguntarnos por qué se le contrató y no por qué lo hace como lo hace, pensando más en un error de selección, que en un defecto imputable al empleado. También cabrá cuestionarse qué hemos hecho desde que entró en la organización para que se comporte así.

cuadro actitud

A partir de aquí, realicen las combinaciones que ustedes quieran entre los componentes de los dos factores y se encontrarán con una gran riqueza de perfiles en los que, fácilmente podrán ver identificados a muchos de sus colaboradores, jefes y compañeros. Encontrarán desde el Conocimiento-Indolente que nos servirá para bien poco y nos costará mucho dinero, hasta el Esfuerzo-Brillante, impagable en todas las ocasiones.

¿De quiénes prescindiría, mañana mismo, dentro de su organización? Créanme, es más fácil aplicar este cuadro que limitarnos a lo fácil: prescindir de los más nuevos, porque cuestan menos dinero de indemnización, ó de los más antiguos en virtud de su edad y no de su aportación. Nos estamos equivocando y mucho; hasta ahora no se empiezan a dar cuenta en muchas organizaciones que, si quieren salir de la crisis, deben de recontratar a personas con buen conocimiento y mucha experiencia, que antes tenían y que, tras decisiones incomprensibles por más que lo traten de justificar, ahora no cuentan en sus nóminas.

¿Cómo lo van a hacer? y más profundo todavía ¿quién se atreve a despedir al despedidor atrevido?

(Del libro “San Benito y el Management, Gestión Empresarial con Valores Benedictinos” Capítulo 3º Innovación; Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre; Pag.: 52)

Pasión vs Mediocridad


Esto del ‘brillo de los ojos’ me lo enseñó -espero que lo recuerde- un buen amigo, Paco Pastor, que me permitió identificar la actitud de las personas a través de ese brillo inigualable.

Haz sólo aquello que te permita iluminar tu mirada, siempre que puedas.

Cuando hablo de personas mediocres, no estoy faltando al respeto a nadie, simplemente me acojo a la RAE y distingo entre a quienes les brillan los ojos y a quienes no. Quienes hacen las cosas por necesidad, obligación o profesionalidad y quienes lo hacen por auténtica devoción.

Ayer mismo (30 de Marzo de 2017) en la Contra de La Vanguardia de Barcelona, Martin Pérez, representante artístico, afirmaba con gran clarividencia:”¡La pasión! Eso importa en un artista, no su virtuosismo“.

¡La Pasión! Esa gran desconocida. Que un pianista, que vive de dar conciertos en los mejores escenarios del mundo, sabe tocar el piano ya nadie lo duda. Que sea capaz de transmitirnos sentimientos y que la piel se nos torne ‘de gallina” eso… es otro cantar.

Cabe su aplicación a cualquier ocupación, trabajo u oficio, con responsabilidades o no sobre terceros. Desdichado aquel que pasa por esta vida sin que nada le haga brillar sus ojos porque el será pobre de verdad.

Cómo conseguir una Organización Brillante: A quienes no debemos irritar


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En el post anterior que se refería a Liderazgo -Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso-, advertía de que

Se van a irritar

Y así será si usted aplica mis propuestas -casi seguro que , al final, desistirá de hacerlo y preferirá seguir como siempre; sucede en el 60% de los casos- irritará a muchas personas pero eso, lejos de preocuparle, debería satisfacerle porque es la prueba más evidente de que tomó el camino adecuado. Esto es, mala comparación, como el alcohol cuando se lo aplicamos a nuestros hijos después de una caída. ‘El Alcohol cura y si pica es que te está curando’ les decimos  nuestros hijos que protestan entre lloriqueos. Si se irritan unos cuantos o unos muchos, que tanto da cuantos sean, es que vamos en la dirección adecuada.

Ahora bien, usted gerente, jefe de equipo o propietario, líder en cualquiera de los casos, con un equipo que se dispone a afrontar el mercado global, debería ser muy cauto y perspicaz a la hora de irritar o molestar a sus colaboradores.

A quiénes no debemos irritar?

  • A los que se ajustan a lo planeado
  • A los que cumplen lo prometido
  • A los que son capaces de tomar iniciativas
  • A los que se equivocan por ‘hacer’, por probar, por aportar…
  • A los que aportan ideas
  • A los comprometidos
  • A los que aportan conocimiento
  • A los que innovan

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Yo sé que muchos creerán que eso ya no se estila, que nado contracorriente cual salmón amoratado pero no es así, sobre todo si nos fijamos porqué los salmones, en su mayoría, son anádromos palabra que proviene del griego anadromous y cuyo significado es “correr hacia arriba“, por esa razón y por ninguna otra es por la que yo no nado contracorriente  sino que corro hacia arriba, para conseguir los mejores resultados dentro de la organización. Como diría el Dr. House, me resulta más fácil pensar que los demás son los que están equivocados, aunque sean muchos; esto no es un juego de demócratas.

D&D

Diferenciar y Distinguir, ese sería el eslogan que sirviera de paraguas a nuestras decisiones y el PIN que todos nuestros colaboradores deberían llevar en la solapa o en la camisa, para recordarnos constantemente nuestra obligación hacia ellos y así valorarlos adecuada y acertadamente.

Recompensa

  • Los que cumplan con las expectativas deberán ser refirmados
  • Los que superen las expectativas previstas serán compensados de la forma más adecuada
  • Los que incumplan con el nivel exigido tendrían que ser revisados, re-ubicados o, según cada caso, tal vez, despedidos

Irritar puede ser bueno para la organización. Si se van, es casi seguro que la organización se beneficiará de ello. Pero en el caso de que no se vayan, serán los buenos quienes lo hagan y la organización lo acabará pagando

Como decía Collin Powell,

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A estas alturas del post, ya hay quien me estará despellejando vivo, quien incluso se habrá descargado una imagen mía del Blog para utilizarla de diana de sus dardos más afilados…¡en los ojos, diana en los ojos y ganarás! se escucha comentar entre los compañeros mientras se toman unas cañas de cerveza

Lo comprendo, es lógico que nadie quiera escuchar lo obvio, lo evidente. Y lo digo porque, si usted me sigue leyendo, o tiene mucho interés profesional en el tema o está pasando por una etapa de gran dificultad. Siendo así, ¿porqué se niega a aceptar que las cosas se pueden hacer de otra manera y esa no es a base de componendas y medias tintas?

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Indagando por Internet, descubrí que estos tres personajes indiscutibles del management moderno (Steve Ballmer, de Microsoft; Scott  McNealy, de Sun Microsytem; y Jack Welch, de General Electric) disponían de una misma y única visión. Los tres coincidían en su convencimiento de tres cosas:

  • Ofrecer Recursos y Oportunidades a todos

  • Otorgar las Mejores Recompensas a los Mejores Participantes

  • Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas

Eso me acabó de convencer de que no estar de acuerdo con todas esas nuevas teorías  de la relativización de las actuaciones malas y crónicamente malas (hasta la desesperación) de una porcentaje no significativo del personal, pero de consecuencias incalculables para la organización, me situaba en el lado más próximo al acertado. Miren, yo he sido sindicalista de base, incluso llegué a ostentar algún cargo relativamente significativo, y dejé de serlo al descubrir cómo muchos asalariados se aprovechan de la buena de fe de unos cuantos para trabajar menos -escaquearse, en lenguaje coloquial- y que no siempre la organización estaba equivocada.

Como tampoco soy un estúpido, no negaré la gran responsabilidad que tienen los mandos intermedios en la actitud de los colaboradores a su cargo; ni la poca formación ni la falta de humildad de los altos ejecutivos que cometen continuadamente desatinos con gran desprecio por la organización, de la que se creen propietarios con todos los empleados que hay en su interior. Las cosas no son así y, de hecho, creo que a los primeros que deberíamos formar es a las más altas instancias de cualquier organización, antes de empezar a formar a sus colaboradores de base.

La época del esclavismo acabó, las leyes Taylorianas ya no son tales leyes y no son más que un puñado de normas revisables y discutibles. Todo cambia menos una cosa, la exigencia por el respeto y el amor por las personas y por como se deben hacer las cosas. Y eso nos incluye a todos los que estamos dentro de cualquier organización y que nadie se llame a engaño, cuando digo que hay que “Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas“, me estoy refiriendo a todas, ocupe el lugar que ocupe dentro del organigrama.

¿Cómo conseguir una Organización Brillante? Resumen

  • Hacer de los Resultados y del Cambio las máximas prioridades de la organización
  • Escuchar a la organización, tomar en cuenta sus iniciativas y sus aportaciones
  • Definir el nuevo juego, explicar sus reglas y conseguir que todos participen
  • Estar seguros de que los mejores estén más satisfechos que los que no lo son
  • Deshacerse de los mediocres
  • Consideren la posibilidad de que si nadie se irrita, tal vez no se está presionando lo suficiente

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Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso


Definamos, mejor, que no es el consenso

2016-07-22_20h59_19

Pues no, lamento defraudarle estimado lector-seguidor que ahora se siente mal por haber intentado en tantas y tantas ocasiones tratar de ser contemplativo con sus colaboradores más íntimos, siguiendo las pautas más modernas del manual del buen líder. El consenso no implica un debate interminable hasta alcanzar un acuerdo que, seguramente, resultaría de mínimos tratando de ceder para que todo el mundo se sienta integrado, participante y satisfecho su ego. Pues no.

Ayer, estaba visionando una serie de televisión que no creía fuera a dar mucho de sí (Halt and Catch Fire) y que, realmente empieza a entusiasmarme. En el tercer capítulo de la primera temporada -desconozco si hay más publicados o previstos- el ingeniero jefe de una compañía informática que trata de crear el primer portable, que no portátil, para competir con el monstruo azul IBM,  se acaba cansando de la postura de su ayudante más próximo que frena, una y otra vez, cualquier avance innovador por tratar de alcanzar un consenso imposible entre alguien que no es capaz de ser creativo y otro que sólo busca soluciones a cada problema. Acaban de tener un accidente de tráfico y la decisión del despido es fulminante. Se acabó.

Alcanzar el Consenso es positivo siempre y cuando se den una serie de circunstancias. Vamos con ello. Para ésto necesitamos:

  • Expresar con claridad cuál es el propósito
  • Facilitar los recursos necesarios para obtener los resultados señalados
  • Escuchar y aprender
  • Involucrar a los afectados

Falta una, que ahora presentaré pero repasemos con detenimiento cada una de las anteriores. Son funciones propias de cualquier líder: Claridad (no generar dudas de ningún tipo, saber dónde estamos, qué buscamos y con qué contamos), Facilitar Recursos (para eso están los líderes, no para mandar, sí para tomar decisiones y facilitar a los demás su trabajo, principal, básicamente y por encima de cualquier otra), Escuchar y Aprender (¿Cuántos no son los líderes que piensan, erróneamente, que si los colaboradores que le rodean les ven dudar, rectificar o aprender de ellos, perderán autoridad? ERROR) e Involucrar (les necesitamos, somos un equipo o no alcanzaremos los objetivos)

¿Se imaginan la situación de un cirujano que le vaya a intervenir a usted, a corazón abierto, y le dijera algo así como: “Bueno, vamos a ver que encontramos por aquí dentro” o “Estoy pendiente de que me llegue la válvula que le tengo que implantar en su aorta y, la verdad, es que tenemos poco tiempo para volver a cerrarlo”. Que desoyera los consejos del anestesista diciéndole “Ya asumo yo la responsabilidad, póngale sólo tantos mililígramos…” de lo que sea que se tenga que poner. O, para acabar de redondearlo, tratara de cualquier manera a las enfermeras que le colaboran? Claro, es imposible que esto, así tal cual se dé, no deja de ser una recreación absolutamente exagerada aunque, alguna que otra vez me haya topado con cosas muy parecidas.

Y les decía que me faltaba una y no menor

  • Tomar decisiones. Gusten o no gusten

Entonces, ¿para qué me pides tu opinión si luego vas a hacer lo que te de la gana?” Un clásico. Es así, mi obligación como líder, para eso me dieron el encargo, es tomar una decisión lo más documentada que se pueda y cualquier colaborador puede disponer de una información sensiblemente importante para alcanzar el objetivo que sea en el que nos hallemos inmersos. Ninguno, y entiéndanlo bien, ninguno de los colaboradores es menos importante que otro a la hora de poder manejar información sensible. No obvie a ninguno de ellos si, algún día, quiere ser un gran líder. Luego, haga lo que le de la gana, tome la decisión que considere más oportuna, incluso equivóquese pero sea capaz de entender cuál fue el proceso que le llevó a la toma de decisión. Si fue errónea, le ayudará a evitar repetirla y si fue acertada busque si había un medio mejor, no se entretenga en felicitarse, eso ya lo hará con su pareja durante la noche del próximo sábado con una botella de cava si eso le satisface. Ahora toca resolver el siguiente teorema o lo que sea que se le presente.

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Trabajar así comporta ‘ciertos desajustes‘ por cuanto usted va a tener que estar mucho más encima de sus colaboradores, atendiéndoles, entendiéndoles, preguntándoles, escuchándoles, pidiéndoles un sobre esfuerzo que -a algunos- puede que no les guste y decidiendo. Usted mismo se va  ver obligado a una actitud mucho más activa y proactiva de la que mantiene en la actualidad, se acabó la comodidad:

Sus rendimientos quedarán controlados
Sus agendas adaptadas y cambiadas
Los resultados determinarán quien es eficaz y quien no lo es
Vamos a mover su silla
y… al fin…

Se van a irritar

2016-07-22_21h01_23

Próxima entrega de “Cómo conseguir una Organización Brillante, ¿A quiénes no debemos irritar?”

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Cómo conseguir una Organización Brillante


¿Se ha estancado su organización? ¿Está acostumbrada a pensar de una forma cómoda y conservadora?  ¿Se imponen la nostalgia y la rigidez?

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Organizaciones Estancadas

  • Nuevas tecnologías
  • Nuevos aspectos demográficos
  • Nuevos competidores
  • Nuevas expectativas de los consumidores
  • Nuevas tendencias
  • Desregularización y globalización de los mercados internacionales
  • La tan cacareada crisis
  • Etcétera….

Viejas Ideas

  • Nuevos competidores más ágiles y con recursos escasos

Las nuevas organizaciones han de ser

  • Abiertas, colegiadas y descentralizadas
    • Que el personal pueda tomar decisiones
  • Rápidas y vinculadas
    • Personas y grupos completamente vinculados a través de la red y actuando como una red, compartiendo ideas, recursos y experiencias
  • Constructivamente polémicas
    • Dejando siempre paso a las mejores opciones
  • Coherentes en su ejecución
  • Basadas en resultados concretos

El cambio que todavía no hemos digerido

La sociedad de la Comunicación ha generado la nueva economía de Información y ésta, la era del Conocimiento

Toda organización que obvia el Conocimiento  como factor diferencial corre el riesgo de convertirse en  marginal y mediocre. Los individuos llamados a convertirse en brillantes dentro de nuestra organización, deben pasar, primero de todo, por convertirse al Conocimiento y eso no implica un hecho puntual alcanzado antes de incorporarnos a nuestro entorno profesional por primera vez o en un momento dado aprovechando cualquier circunstancia favorable, si no una actividad continuada y sostenida en el tiempo a lo largo de toda nuestra vida profesional. Las organizaciones acabarán convirtiéndose, en un mundo continuamente cambiante, en el resultado del factor sumatorio del Conocimiento de todos y cada uno de sus integrantes

A continuación, presentaré unos esquemas que van desde el paradigma del anterior siglo al del presente, que ya llevamos tiempo iniciado pero con adelantos muy tímidos en ese sentido, excepto en compañías pequeñas que nos muestran más adaptabilidad a los cambios que las grandes corporaciones, algo lógico por otra parte.

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Esto es lo que nos han venido enseñando durante más de cien años. Cuatro direcciones estratégicas imprescindibles para entender cualquier organización productiva

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Y su reflejo dentro de un organigrama clásico, orientado a respetar las directrices sin derecho a cuestionamiento alguno, basado en que el Conocimiento era potestad de unos pocos, a la par receptores de ese conocimiento fuera del alcance de las clases más humildes, lo que acababa convirtiendo el modelo de dirección en ‘clasista’

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Conforme hemos ido avanzando a lo largo del Siglo XX, el Conocimiento ha ido popularizándose y estando al alcance de la mayoría excepto el que se impartía en las mejores escuelas de negocios, clasista por definición.

Eso y la crisis, acabó por dinamitar las organizaciones clasistas dentro de las empresas más pequeñas, convirtiéndolas en espacios de Conocimiento compartido por todos sus integrantes que acababan externalizando todos los procesos productivos o aquellos a los que menos valor añadido podía aportar el Conocimiento, requeridores de esfuerzo o de experiencia en la producción fundamentalmente.

Estas organizaciones se han acabado convirtiendo en líderes y modelos de éxito a seguir

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Esta sería una posible representación del modelo organizativo a seguir en aquellas organizaciones en las que prime el Conocimiento por encima de cualquier otro pronunciamiento.

Se basa en la disciplina personal, la iniciativa, la toma de decisiones y asunción de riesgos, la actualización de conocimientos permanente y la responsabilidad

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Debemos entender, también, que la evolución de los mercados como consecuencia del crecimiento competitivo entre organizaciones orientadas a la captación de la mayor cuota posible de ventas, ha reorientado el modelo original industrial, sin llegarlo a destruir o sustituir del todo.

Conceptos como la Identidad Corporativa, la Cultura organizacional, la Comunicación con todos los grupos que se relacionan directa o indirectamente con cada una de las organizaciones y, finalmente, la Imagen corporativa, no son simples expresiones pasajeras sino elementos organizativos a considerar que han llegado para quedarse y que sirven para marcar diferencias.

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El esquema anterior, añadido al original, nos lleva a esta nueva dimensión dentro de las organizaciones que pretenda continuar siendo competitivas

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Y esta sería una aproximación a como entiendo deberán ser, en un futuro más o menos próximo, los organigramas empresariales, mucho más preocupados por el buen funcionamiento de la redes de comunicación, con mayor autonomía personal de cada uno de sus integrantes, mayores dosis de responsabilidad individual, con menos transcendencia de la ubicación en la que se esté trabajando en cada momento y con un mayor esfuerzo de apoyo por parte de los líderes a, sus ahora, ‘compañeros‘ de obtención de metas comunes y compartidas.

Se acabó la época en la que ‘el de arriba‘ ostentaba el poder real y efectivo además -supuestamente- del Conocimiento. Entramos en una nueva etapa de la civilización en la que la mayor ocupación de los líderes, consistirá en ayudar a sus compañeros y tratar de facilitarles el trabajo para que, entre todos, alcances sus objetivos.

Próxima entrega,

“Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso”

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