Pasión vs Mediocridad


Esto del ‘brillo de los ojos’ me lo enseñó -espero que lo recuerde- un buen amigo, Paco Pastor, que me permitió identificar la actitud de las personas a través de ese brillo inigualable.

Haz sólo aquello que te permita iluminar tu mirada, siempre que puedas.

Cuando hablo de personas mediocres, no estoy faltando al respeto a nadie, simplemente me acojo a la RAE y distingo entre a quienes les brillan los ojos y a quienes no. Quienes hacen las cosas por necesidad, obligación o profesionalidad y quienes lo hacen por auténtica devoción.

Ayer mismo (30 de Marzo de 2017) en la Contra de La Vanguardia de Barcelona, Martin Pérez, representante artístico, afirmaba con gran clarividencia:”¡La pasión! Eso importa en un artista, no su virtuosismo“.

¡La Pasión! Esa gran desconocida. Que un pianista, que vive de dar conciertos en los mejores escenarios del mundo, sabe tocar el piano ya nadie lo duda. Que sea capaz de transmitirnos sentimientos y que la piel se nos torne ‘de gallina” eso… es otro cantar.

Cabe su aplicación a cualquier ocupación, trabajo u oficio, con responsabilidades o no sobre terceros. Desdichado aquel que pasa por esta vida sin que nada le haga brillar sus ojos porque el será pobre de verdad.

Sistema Ruidoso -Confrontación de ideas (3ª parte)


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Cómo conseguir una confrontación de ideas franca, abierta y positiva (continua, última entrega de este capítulo)

  • La tecnología al servicio de la organización
    • La tecnología una herramienta clave para construir comunicaciones abiertas
      • La web impregna y cambia casi todas las funciones clave de los negocios, incluido el manejo con los clientes externos.
      • Internet elimina las barreras que se interponen en el flujo de conocimientos
      • La información está en bruto, sin filtros, sin editar, sin censura y casi en tiempo real
    • Invertir en tecnología no producirá beneficios si no existe una auténtico cambio de cultura de empresa
      • Si los líderes se mantienen alejados de su equipo
      • Si los gerentes ocultan la información para incrementar su autosentido de autoridad
      • Si los empleados no se atreven a expresar libremente sus opiniones honestas
      • Si la organización se mantiene cerrada

Eso ya viene siendo así desde que se escribieron las primeras líneas de este curso, hace más de diez años… y no hemos avanzado prácticamente nada en ese sentido la mayoría de las Pymes.

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Brutal realidad

Escuchar (no oír)

  • Permite ser escuchado
  • Permite aprender
  • Fluyen las ideas
  • Mejora la comunicación
  • Crea entornos
    • Accesibles
    • Igualitarios
    • Seguros
    • Confiables

Dicen que Dios es perfecto y nos hizo a su imagen y semejanza. Yo espero que no sea como nosotros el modelo original, aunque ya sepa que Él es perfecto en todo lo que crea. Nos dotó de dos orejas y una boca, justo para escuchar el doble de lo que hablemos. No sé el porqué pero, desde luego, el uso que le venimos dando a nuestros oídos es bastante pobre.

Un auténtico Líder no se puede permitir ese lujo con su equipo, de la misma manera que la charlatanería pura y dura, no va a ayudar a nuestros comerciales a vender más productos ni a hacer crecer nuestra expansión en el territorio. Permitamos, entonces, que se cree un auténtico ambiente de confrontación de ideas abierto, franco y seguro y veremos que pronto obtenemos beneficios inmediatos y crecientes dentro de nuestra organización.

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Resumen

  1. Política de puertas abiertas verdadera
  2. Facilitar el desarrollo de un sistema ruidoso
  3. Buscar la opinión de los demás de forma permanente y activa, sin barreras
  4. Utilizar la tecnología para comunicarnos
  5. Escuchar, no oír
  6. Considerar a la burocracia como nuestro peor enemigo dentro de la organización

#liderandoelcambio

 

Cómo conseguir una Organización Brillante: A quienes no debemos irritar


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En el post anterior que se refería a Liderazgo -Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso-, advertía de que

Se van a irritar

Y así será si usted aplica mis propuestas -casi seguro que , al final, desistirá de hacerlo y preferirá seguir como siempre; sucede en el 60% de los casos- irritará a muchas personas pero eso, lejos de preocuparle, debería satisfacerle porque es la prueba más evidente de que tomó el camino adecuado. Esto es, mala comparación, como el alcohol cuando se lo aplicamos a nuestros hijos después de una caída. ‘El Alcohol cura y si pica es que te está curando’ les decimos  nuestros hijos que protestan entre lloriqueos. Si se irritan unos cuantos o unos muchos, que tanto da cuantos sean, es que vamos en la dirección adecuada.

Ahora bien, usted gerente, jefe de equipo o propietario, líder en cualquiera de los casos, con un equipo que se dispone a afrontar el mercado global, debería ser muy cauto y perspicaz a la hora de irritar o molestar a sus colaboradores.

A quiénes no debemos irritar?

  • A los que se ajustan a lo planeado
  • A los que cumplen lo prometido
  • A los que son capaces de tomar iniciativas
  • A los que se equivocan por ‘hacer’, por probar, por aportar…
  • A los que aportan ideas
  • A los comprometidos
  • A los que aportan conocimiento
  • A los que innovan

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Yo sé que muchos creerán que eso ya no se estila, que nado contracorriente cual salmón amoratado pero no es así, sobre todo si nos fijamos porqué los salmones, en su mayoría, son anádromos palabra que proviene del griego anadromous y cuyo significado es “correr hacia arriba“, por esa razón y por ninguna otra es por la que yo no nado contracorriente  sino que corro hacia arriba, para conseguir los mejores resultados dentro de la organización. Como diría el Dr. House, me resulta más fácil pensar que los demás son los que están equivocados, aunque sean muchos; esto no es un juego de demócratas.

D&D

Diferenciar y Distinguir, ese sería el eslogan que sirviera de paraguas a nuestras decisiones y el PIN que todos nuestros colaboradores deberían llevar en la solapa o en la camisa, para recordarnos constantemente nuestra obligación hacia ellos y así valorarlos adecuada y acertadamente.

Recompensa

  • Los que cumplan con las expectativas deberán ser refirmados
  • Los que superen las expectativas previstas serán compensados de la forma más adecuada
  • Los que incumplan con el nivel exigido tendrían que ser revisados, re-ubicados o, según cada caso, tal vez, despedidos

Irritar puede ser bueno para la organización. Si se van, es casi seguro que la organización se beneficiará de ello. Pero en el caso de que no se vayan, serán los buenos quienes lo hagan y la organización lo acabará pagando

Como decía Collin Powell,

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A estas alturas del post, ya hay quien me estará despellejando vivo, quien incluso se habrá descargado una imagen mía del Blog para utilizarla de diana de sus dardos más afilados…¡en los ojos, diana en los ojos y ganarás! se escucha comentar entre los compañeros mientras se toman unas cañas de cerveza

Lo comprendo, es lógico que nadie quiera escuchar lo obvio, lo evidente. Y lo digo porque, si usted me sigue leyendo, o tiene mucho interés profesional en el tema o está pasando por una etapa de gran dificultad. Siendo así, ¿porqué se niega a aceptar que las cosas se pueden hacer de otra manera y esa no es a base de componendas y medias tintas?

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Indagando por Internet, descubrí que estos tres personajes indiscutibles del management moderno (Steve Ballmer, de Microsoft; Scott  McNealy, de Sun Microsytem; y Jack Welch, de General Electric) disponían de una misma y única visión. Los tres coincidían en su convencimiento de tres cosas:

  • Ofrecer Recursos y Oportunidades a todos

  • Otorgar las Mejores Recompensas a los Mejores Participantes

  • Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas

Eso me acabó de convencer de que no estar de acuerdo con todas esas nuevas teorías  de la relativización de las actuaciones malas y crónicamente malas (hasta la desesperación) de una porcentaje no significativo del personal, pero de consecuencias incalculables para la organización, me situaba en el lado más próximo al acertado. Miren, yo he sido sindicalista de base, incluso llegué a ostentar algún cargo relativamente significativo, y dejé de serlo al descubrir cómo muchos asalariados se aprovechan de la buena de fe de unos cuantos para trabajar menos -escaquearse, en lenguaje coloquial- y que no siempre la organización estaba equivocada.

Como tampoco soy un estúpido, no negaré la gran responsabilidad que tienen los mandos intermedios en la actitud de los colaboradores a su cargo; ni la poca formación ni la falta de humildad de los altos ejecutivos que cometen continuadamente desatinos con gran desprecio por la organización, de la que se creen propietarios con todos los empleados que hay en su interior. Las cosas no son así y, de hecho, creo que a los primeros que deberíamos formar es a las más altas instancias de cualquier organización, antes de empezar a formar a sus colaboradores de base.

La época del esclavismo acabó, las leyes Taylorianas ya no son tales leyes y no son más que un puñado de normas revisables y discutibles. Todo cambia menos una cosa, la exigencia por el respeto y el amor por las personas y por como se deben hacer las cosas. Y eso nos incluye a todos los que estamos dentro de cualquier organización y que nadie se llame a engaño, cuando digo que hay que “Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas“, me estoy refiriendo a todas, ocupe el lugar que ocupe dentro del organigrama.

¿Cómo conseguir una Organización Brillante? Resumen

  • Hacer de los Resultados y del Cambio las máximas prioridades de la organización
  • Escuchar a la organización, tomar en cuenta sus iniciativas y sus aportaciones
  • Definir el nuevo juego, explicar sus reglas y conseguir que todos participen
  • Estar seguros de que los mejores estén más satisfechos que los que no lo son
  • Deshacerse de los mediocres
  • Consideren la posibilidad de que si nadie se irrita, tal vez no se está presionando lo suficiente

#liderandoelcambio #negociandoentierradelobos #pascualpicarin #innovandoparadiferenciar #valoresbenedictinos #ventasproductivas #factormartinez #managementbenedictino #managementcristiano @pascualpicarin

Brillantes & Mediocres


mediocre

Y ahora es cuando vienen todos y se me enfadan, de hecho estoy acostumbrado a que me suceda así en todas las capacitaciones que imparto. Me gusta ser un provocador, adoro esa faceta mía (debe de ser de las pocas que me satisfacen)

Aunque el letrero esté en inglés y usted, ávido lector de nuevas sensaciones emocionales, domine la lengua de Shakespeare tanto como yo, es decir nada, estoy convencido que lo ha entendido o, por lo menos, lo habrá intuido dando rienda suelta a su inacabable imaginación. La mediocridad y la excelencia no pueden coexistir en un mismo espacio-tiempo dentro de una organización si, por lo menos, no está muy controlada.

No es la primera ocasión en la que expongo esta afirmación dentro d este Blog no va a ser la última, de hecho lo haré en tantas ocasiones como convenga hasta que todos aquellos que ocupan cargos con responsabilidad lo hayan podido digerir.  Y no quiero decir con esto que hayamos de excluir a todos los mediocres profesionales del mundo, Dios me libre de ello, son mayoría y eligen Gobiernos de naciones poderosas. Es una cuestión de concienciación orientada a que las personas entiendan porque a las organizaciones les cuesta tanto superar los cien años de vida.

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No podemos luchar contra esta realidad. De hecho es necesaria en cualquier organización un cupo de mediocres que, contra lo que muchos de ustedes están pensando, no es un insulto ni un agravio. Ojalá nuestra organizaciones estuvieran SÓLO compuestas de personas BRILLANTES y de personas MEDIOCRES, seríamos líderes industriales tecnológicos y de diseño en cualquier país del mundo. Pero no, existen también los INDOLENTES pero de esos hablaremos en otro momento.

2016-06-07_10h58_57 Luego entonces, si la realidad es que disponemos de compañeros brillantes y de compañeros mediocres habremos de centrar nuestros esfuerzos ¿en qué?

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Ahí está el secreto, buscar gente brillante para unirse a nuestro proyecto y, lo más importante, motivar a los mediocres que nos ayudan a sacar el trabajo cotidiano, con su esfuerzo y su profesionalidad, para que desarrollen su talento y se decidan a ponerlo al servicio de la organización que, al final, es de ellos mismos. Además ¿acaso no son los brillantes quiénes más cobran? Pues eso. Vamos a por ese objetivo.

Por cierto, no se vayan a creer… brillantes o mediocres también lo son los líderes, no sólo las bases, que nadie se olvide de eso. Es una característica temporal y voluntaria de las personas, no de sus ocupaciones. Son infinidad los ejecutivos, los autónomos, los propietarios y los comerciantes que desbordan mediocridad por todas partes.

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(Segmento Relativamente Poco Importante = Mediocre)

Mediocre: (RAE) 1. adj.  De calidad media

Los Incentivos


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Los Incentivos

Este es un tema escabroso y muy malo de tratar en sí mismo y, por eso precisamente, voy a decir la mía que se encuentra muy en la línea de Glenn Elliot, fundador y CEO de Recompensa Gateway. Según él, las recompensas deben de darse “como parte esencial de una estrategia de compromiso de los empleados, increíblemente eficaz, en el que realmente se ve el valor de cada uno tirando juntos por un objetivo común”.

Dice Elliot, “que se unen todos hacia la meta final de crear valor para el accionista, y eso significa que se puede hablar abiertamente de crecimiento de los ingresos, sobre las ganancias y sobre los comportamientos que mejoran el valor de las empresas, y hacen que se sientan todos conectados al negocio en la línea de salida”. Si algún trabajador español, o de cultura hispana, con inspiración sindicalista lee estas líneas de buena mañana, sin haber degustado o injerido –cada cual a su manera- un buen café colombiano 100% arábigo, vamos a tener un problema muy serio.

El concepto unirse para trabajar para que el accionista obtenga beneficios  podría resultar algo bastante difícil de digerir para muchos, por eso conviene recordar y explicarles que ‘sin beneficios para el accionista’ no existe empresa. Tampoco les preocupa mucho, no crean. Pasan entonces al Plan B, el Estado tienen que procurar por nosotros y las empresa pasarían a ser públicas, concepto empresarial comunista con todas sus ventajas e inconvenientes, donde estos últimos son resultado de una aplicación errónea por parte de sus dirigentes ¿A qué se debe este planteamiento? Acabo creyendo que el origen de la repulsa al accionariado radica en que nadie quiere sentirse trabajando para el beneficio de otro/s, en cambio, en el segundo modelo, la indefinición de la propiedad les ayuda a pasar mejor el tiempo laboral.

En cualquier caso, no es cuestión de perderse en una divagación más que discutible, tanto en su planteamiento como en su desarrollo –no es bueno generalizar-, y vamos a lo que nos ocupa: los incentivos.

Uno de los principales inconvenientes que, para mí, ofrecen los incentivos es su utilidad y su propia necesidad. Si alguien percibe una compensación por un trabajo realizado, ¿por qué tendríamos que remunerarle precisamente por hacer bien ese trabajo? Realmente, el incentivo sólo tiene valor si el empresario alcanza lo que ya se supone que debe obtener por lo que paga y, además, alcanza más de lo originalmente previsto. Dicho de otra manera, si un grupo de personas pueden realizar diez unidades de trabajo en ocho horas a cambio de una compensación económica preestablecida, ofreciéndoles un plus harán más. Y ya tenemos el dilema servido.

Si en el mismo tiempo en que se producen diez unidades, sin plus, se pueden pasar a producir doce, con plus ¿implica eso que el citado grupo no produce todo lo que puede, en su tiempo de ocupación, y necesita ser incentivado de manera extraordinaria? Está claro que es así, porque hacerlo con más horas ya está legalmente regulado a través de las ‘horas extras’ y no es motivo de esta reflexión. Eso implica reconocer que los colaboradores de las compañías trabajan por obligación –algo obvio y que todo sabemos- y no rinde aquello por lo que se le recompensa -algo que no debiéramos decir por ser políticamente incorrecto-.

Llegados a este punto y aceptando que es imprescindible incentivarlos, sin entrar en el origen del problema (que no es uno, sino muchos y variopintos), vayamos a ver como hacerlo de una manera efectiva:

Lo primero sería descartar todos aquellos Planes de Recompensa en los que no quede perfectamente establecido qué vínculo existe entre las acciones que van a realizarse por parte de nuestros colaboradores y la recompensa que se ofrece. Esto es una norma de doble sentido: de un lado el colaborador conoce exactamente que va a conseguir y como alcanzarlo, si le interesa, y el empresario establece la conexión entre el esfuerzo de los empleados y aquel objetivo que él quiere alcanzar. Y fíjense que hablo del ‘colaborador’ en singular. Someter el incentivo a los resultados de un grupo, todo y lógica desde el punto de vista de rentabilidad y gerencial, me resulta injusto y, a la larga, pernicioso porque nos puede llevar a perder el interés de aquellos predispuestos a hacer las cosas bien. El objetivo de los incentivos ha de ser, siempre, complacer a aquellas personas que se alinean con nuestros objetivos y los sienten como propios.

Y aquí nos introducimos en otro aspecto de difícil conjunción: el compromiso. La productividad sube en una empresa con una organización comprometida y dicho compromiso se sustenta en diferentes aspectos que los líderes obvian sistemáticamente, nada que objetar a los accionistas que hacen viajar a su dinero a donde más le plazca. Ahora bien, si una empresa cuenta con el Capital Humano comprometido y, además es favorecido por recompensas objetivables, conseguiremos un enfoque alineado con las cosas que queremos que pasen.

Tengamos en cuenta que, ninguna recompensa actuará adecuadamente sin una política y una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos sus clientes: accionistas, compradores/consumidores, colaboradores, proveedores, entorno social y familias de sus colaboradores. Un liderazgo inadecuado, poco formado, mal orientado, etc…, así como una política remuneratoria poco justa –por más que se ajuste a derecho y ley-, no encontrará una respuesta sostenida en el tiempo en sus objetivos a través de los planes de incentivación sistemáticos. Necesitamos que la motivación a través del incentivo, se sustente en una excelencia en el ambiente corporativo y en la cultura de la empresa, en la que la organización se orienta a satisfacer a sus seis públicos principales. Todo lo demás será efímero.

Cuando en una organización se da una cultura en la que se concede preferencia a sus colaboradores, es fácil crear y fomentar otra cultura paralela de innovación, basada en errores y fracasos, que incluye la aceptación de los mismos como parte del camino para alcanzar los fines propios de su origen. Facilitar que nuestros colaboradores ‘empujen los límites’ y celebren compartir valores propios de la Organización –como el de la propia innovación-, y que por eso perciban premios y se celebren esos valores, incluso cuando los proyectos fracasan o las ideas no acaban ascendiendo, y aún así se mantenga la ejecución de esas ideas, permite que acaben llegando aquellas que verdaderamente funcionan y nuestra gente, nosotros mismos, somos capaces de actuar con motivación verdadera y las compañías rentabilizan sobradamente su esfuerzo económico con los incentivos.

Todo lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.