Cómo conseguir una Organización Brillante: A quienes no debemos irritar


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En el post anterior que se refería a Liderazgo -Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso-, advertía de que

Se van a irritar

Y así será si usted aplica mis propuestas -casi seguro que , al final, desistirá de hacerlo y preferirá seguir como siempre; sucede en el 60% de los casos- irritará a muchas personas pero eso, lejos de preocuparle, debería satisfacerle porque es la prueba más evidente de que tomó el camino adecuado. Esto es, mala comparación, como el alcohol cuando se lo aplicamos a nuestros hijos después de una caída. ‘El Alcohol cura y si pica es que te está curando’ les decimos  nuestros hijos que protestan entre lloriqueos. Si se irritan unos cuantos o unos muchos, que tanto da cuantos sean, es que vamos en la dirección adecuada.

Ahora bien, usted gerente, jefe de equipo o propietario, líder en cualquiera de los casos, con un equipo que se dispone a afrontar el mercado global, debería ser muy cauto y perspicaz a la hora de irritar o molestar a sus colaboradores.

A quiénes no debemos irritar?

  • A los que se ajustan a lo planeado
  • A los que cumplen lo prometido
  • A los que son capaces de tomar iniciativas
  • A los que se equivocan por ‘hacer’, por probar, por aportar…
  • A los que aportan ideas
  • A los comprometidos
  • A los que aportan conocimiento
  • A los que innovan

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Yo sé que muchos creerán que eso ya no se estila, que nado contracorriente cual salmón amoratado pero no es así, sobre todo si nos fijamos porqué los salmones, en su mayoría, son anádromos palabra que proviene del griego anadromous y cuyo significado es “correr hacia arriba“, por esa razón y por ninguna otra es por la que yo no nado contracorriente  sino que corro hacia arriba, para conseguir los mejores resultados dentro de la organización. Como diría el Dr. House, me resulta más fácil pensar que los demás son los que están equivocados, aunque sean muchos; esto no es un juego de demócratas.

D&D

Diferenciar y Distinguir, ese sería el eslogan que sirviera de paraguas a nuestras decisiones y el PIN que todos nuestros colaboradores deberían llevar en la solapa o en la camisa, para recordarnos constantemente nuestra obligación hacia ellos y así valorarlos adecuada y acertadamente.

Recompensa

  • Los que cumplan con las expectativas deberán ser refirmados
  • Los que superen las expectativas previstas serán compensados de la forma más adecuada
  • Los que incumplan con el nivel exigido tendrían que ser revisados, re-ubicados o, según cada caso, tal vez, despedidos

Irritar puede ser bueno para la organización. Si se van, es casi seguro que la organización se beneficiará de ello. Pero en el caso de que no se vayan, serán los buenos quienes lo hagan y la organización lo acabará pagando

Como decía Collin Powell,

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A estas alturas del post, ya hay quien me estará despellejando vivo, quien incluso se habrá descargado una imagen mía del Blog para utilizarla de diana de sus dardos más afilados…¡en los ojos, diana en los ojos y ganarás! se escucha comentar entre los compañeros mientras se toman unas cañas de cerveza

Lo comprendo, es lógico que nadie quiera escuchar lo obvio, lo evidente. Y lo digo porque, si usted me sigue leyendo, o tiene mucho interés profesional en el tema o está pasando por una etapa de gran dificultad. Siendo así, ¿porqué se niega a aceptar que las cosas se pueden hacer de otra manera y esa no es a base de componendas y medias tintas?

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Indagando por Internet, descubrí que estos tres personajes indiscutibles del management moderno (Steve Ballmer, de Microsoft; Scott  McNealy, de Sun Microsytem; y Jack Welch, de General Electric) disponían de una misma y única visión. Los tres coincidían en su convencimiento de tres cosas:

  • Ofrecer Recursos y Oportunidades a todos

  • Otorgar las Mejores Recompensas a los Mejores Participantes

  • Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas

Eso me acabó de convencer de que no estar de acuerdo con todas esas nuevas teorías  de la relativización de las actuaciones malas y crónicamente malas (hasta la desesperación) de una porcentaje no significativo del personal, pero de consecuencias incalculables para la organización, me situaba en el lado más próximo al acertado. Miren, yo he sido sindicalista de base, incluso llegué a ostentar algún cargo relativamente significativo, y dejé de serlo al descubrir cómo muchos asalariados se aprovechan de la buena de fe de unos cuantos para trabajar menos -escaquearse, en lenguaje coloquial- y que no siempre la organización estaba equivocada.

Como tampoco soy un estúpido, no negaré la gran responsabilidad que tienen los mandos intermedios en la actitud de los colaboradores a su cargo; ni la poca formación ni la falta de humildad de los altos ejecutivos que cometen continuadamente desatinos con gran desprecio por la organización, de la que se creen propietarios con todos los empleados que hay en su interior. Las cosas no son así y, de hecho, creo que a los primeros que deberíamos formar es a las más altas instancias de cualquier organización, antes de empezar a formar a sus colaboradores de base.

La época del esclavismo acabó, las leyes Taylorianas ya no son tales leyes y no son más que un puñado de normas revisables y discutibles. Todo cambia menos una cosa, la exigencia por el respeto y el amor por las personas y por como se deben hacer las cosas. Y eso nos incluye a todos los que estamos dentro de cualquier organización y que nadie se llame a engaño, cuando digo que hay que “Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas“, me estoy refiriendo a todas, ocupe el lugar que ocupe dentro del organigrama.

¿Cómo conseguir una Organización Brillante? Resumen

  • Hacer de los Resultados y del Cambio las máximas prioridades de la organización
  • Escuchar a la organización, tomar en cuenta sus iniciativas y sus aportaciones
  • Definir el nuevo juego, explicar sus reglas y conseguir que todos participen
  • Estar seguros de que los mejores estén más satisfechos que los que no lo son
  • Deshacerse de los mediocres
  • Consideren la posibilidad de que si nadie se irrita, tal vez no se está presionando lo suficiente

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Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso


Definamos, mejor, que no es el consenso

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Pues no, lamento defraudarle estimado lector-seguidor que ahora se siente mal por haber intentado en tantas y tantas ocasiones tratar de ser contemplativo con sus colaboradores más íntimos, siguiendo las pautas más modernas del manual del buen líder. El consenso no implica un debate interminable hasta alcanzar un acuerdo que, seguramente, resultaría de mínimos tratando de ceder para que todo el mundo se sienta integrado, participante y satisfecho su ego. Pues no.

Ayer, estaba visionando una serie de televisión que no creía fuera a dar mucho de sí (Halt and Catch Fire) y que, realmente empieza a entusiasmarme. En el tercer capítulo de la primera temporada -desconozco si hay más publicados o previstos- el ingeniero jefe de una compañía informática que trata de crear el primer portable, que no portátil, para competir con el monstruo azul IBM,  se acaba cansando de la postura de su ayudante más próximo que frena, una y otra vez, cualquier avance innovador por tratar de alcanzar un consenso imposible entre alguien que no es capaz de ser creativo y otro que sólo busca soluciones a cada problema. Acaban de tener un accidente de tráfico y la decisión del despido es fulminante. Se acabó.

Alcanzar el Consenso es positivo siempre y cuando se den una serie de circunstancias. Vamos con ello. Para ésto necesitamos:

  • Expresar con claridad cuál es el propósito
  • Facilitar los recursos necesarios para obtener los resultados señalados
  • Escuchar y aprender
  • Involucrar a los afectados

Falta una, que ahora presentaré pero repasemos con detenimiento cada una de las anteriores. Son funciones propias de cualquier líder: Claridad (no generar dudas de ningún tipo, saber dónde estamos, qué buscamos y con qué contamos), Facilitar Recursos (para eso están los líderes, no para mandar, sí para tomar decisiones y facilitar a los demás su trabajo, principal, básicamente y por encima de cualquier otra), Escuchar y Aprender (¿Cuántos no son los líderes que piensan, erróneamente, que si los colaboradores que le rodean les ven dudar, rectificar o aprender de ellos, perderán autoridad? ERROR) e Involucrar (les necesitamos, somos un equipo o no alcanzaremos los objetivos)

¿Se imaginan la situación de un cirujano que le vaya a intervenir a usted, a corazón abierto, y le dijera algo así como: “Bueno, vamos a ver que encontramos por aquí dentro” o “Estoy pendiente de que me llegue la válvula que le tengo que implantar en su aorta y, la verdad, es que tenemos poco tiempo para volver a cerrarlo”. Que desoyera los consejos del anestesista diciéndole “Ya asumo yo la responsabilidad, póngale sólo tantos mililígramos…” de lo que sea que se tenga que poner. O, para acabar de redondearlo, tratara de cualquier manera a las enfermeras que le colaboran? Claro, es imposible que esto, así tal cual se dé, no deja de ser una recreación absolutamente exagerada aunque, alguna que otra vez me haya topado con cosas muy parecidas.

Y les decía que me faltaba una y no menor

  • Tomar decisiones. Gusten o no gusten

Entonces, ¿para qué me pides tu opinión si luego vas a hacer lo que te de la gana?” Un clásico. Es así, mi obligación como líder, para eso me dieron el encargo, es tomar una decisión lo más documentada que se pueda y cualquier colaborador puede disponer de una información sensiblemente importante para alcanzar el objetivo que sea en el que nos hallemos inmersos. Ninguno, y entiéndanlo bien, ninguno de los colaboradores es menos importante que otro a la hora de poder manejar información sensible. No obvie a ninguno de ellos si, algún día, quiere ser un gran líder. Luego, haga lo que le de la gana, tome la decisión que considere más oportuna, incluso equivóquese pero sea capaz de entender cuál fue el proceso que le llevó a la toma de decisión. Si fue errónea, le ayudará a evitar repetirla y si fue acertada busque si había un medio mejor, no se entretenga en felicitarse, eso ya lo hará con su pareja durante la noche del próximo sábado con una botella de cava si eso le satisface. Ahora toca resolver el siguiente teorema o lo que sea que se le presente.

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Trabajar así comporta ‘ciertos desajustes‘ por cuanto usted va a tener que estar mucho más encima de sus colaboradores, atendiéndoles, entendiéndoles, preguntándoles, escuchándoles, pidiéndoles un sobre esfuerzo que -a algunos- puede que no les guste y decidiendo. Usted mismo se va  ver obligado a una actitud mucho más activa y proactiva de la que mantiene en la actualidad, se acabó la comodidad:

Sus rendimientos quedarán controlados
Sus agendas adaptadas y cambiadas
Los resultados determinarán quien es eficaz y quien no lo es
Vamos a mover su silla
y… al fin…

Se van a irritar

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Próxima entrega de “Cómo conseguir una Organización Brillante, ¿A quiénes no debemos irritar?”

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Cómo conseguir una Organización Brillante


¿Se ha estancado su organización? ¿Está acostumbrada a pensar de una forma cómoda y conservadora?  ¿Se imponen la nostalgia y la rigidez?

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Organizaciones Estancadas

  • Nuevas tecnologías
  • Nuevos aspectos demográficos
  • Nuevos competidores
  • Nuevas expectativas de los consumidores
  • Nuevas tendencias
  • Desregularización y globalización de los mercados internacionales
  • La tan cacareada crisis
  • Etcétera….

Viejas Ideas

  • Nuevos competidores más ágiles y con recursos escasos

Las nuevas organizaciones han de ser

  • Abiertas, colegiadas y descentralizadas
    • Que el personal pueda tomar decisiones
  • Rápidas y vinculadas
    • Personas y grupos completamente vinculados a través de la red y actuando como una red, compartiendo ideas, recursos y experiencias
  • Constructivamente polémicas
    • Dejando siempre paso a las mejores opciones
  • Coherentes en su ejecución
  • Basadas en resultados concretos

El cambio que todavía no hemos digerido

La sociedad de la Comunicación ha generado la nueva economía de Información y ésta, la era del Conocimiento

Toda organización que obvia el Conocimiento  como factor diferencial corre el riesgo de convertirse en  marginal y mediocre. Los individuos llamados a convertirse en brillantes dentro de nuestra organización, deben pasar, primero de todo, por convertirse al Conocimiento y eso no implica un hecho puntual alcanzado antes de incorporarnos a nuestro entorno profesional por primera vez o en un momento dado aprovechando cualquier circunstancia favorable, si no una actividad continuada y sostenida en el tiempo a lo largo de toda nuestra vida profesional. Las organizaciones acabarán convirtiéndose, en un mundo continuamente cambiante, en el resultado del factor sumatorio del Conocimiento de todos y cada uno de sus integrantes

A continuación, presentaré unos esquemas que van desde el paradigma del anterior siglo al del presente, que ya llevamos tiempo iniciado pero con adelantos muy tímidos en ese sentido, excepto en compañías pequeñas que nos muestran más adaptabilidad a los cambios que las grandes corporaciones, algo lógico por otra parte.

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Esto es lo que nos han venido enseñando durante más de cien años. Cuatro direcciones estratégicas imprescindibles para entender cualquier organización productiva

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Y su reflejo dentro de un organigrama clásico, orientado a respetar las directrices sin derecho a cuestionamiento alguno, basado en que el Conocimiento era potestad de unos pocos, a la par receptores de ese conocimiento fuera del alcance de las clases más humildes, lo que acababa convirtiendo el modelo de dirección en ‘clasista’

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Conforme hemos ido avanzando a lo largo del Siglo XX, el Conocimiento ha ido popularizándose y estando al alcance de la mayoría excepto el que se impartía en las mejores escuelas de negocios, clasista por definición.

Eso y la crisis, acabó por dinamitar las organizaciones clasistas dentro de las empresas más pequeñas, convirtiéndolas en espacios de Conocimiento compartido por todos sus integrantes que acababan externalizando todos los procesos productivos o aquellos a los que menos valor añadido podía aportar el Conocimiento, requeridores de esfuerzo o de experiencia en la producción fundamentalmente.

Estas organizaciones se han acabado convirtiendo en líderes y modelos de éxito a seguir

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Esta sería una posible representación del modelo organizativo a seguir en aquellas organizaciones en las que prime el Conocimiento por encima de cualquier otro pronunciamiento.

Se basa en la disciplina personal, la iniciativa, la toma de decisiones y asunción de riesgos, la actualización de conocimientos permanente y la responsabilidad

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Debemos entender, también, que la evolución de los mercados como consecuencia del crecimiento competitivo entre organizaciones orientadas a la captación de la mayor cuota posible de ventas, ha reorientado el modelo original industrial, sin llegarlo a destruir o sustituir del todo.

Conceptos como la Identidad Corporativa, la Cultura organizacional, la Comunicación con todos los grupos que se relacionan directa o indirectamente con cada una de las organizaciones y, finalmente, la Imagen corporativa, no son simples expresiones pasajeras sino elementos organizativos a considerar que han llegado para quedarse y que sirven para marcar diferencias.

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El esquema anterior, añadido al original, nos lleva a esta nueva dimensión dentro de las organizaciones que pretenda continuar siendo competitivas

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Y esta sería una aproximación a como entiendo deberán ser, en un futuro más o menos próximo, los organigramas empresariales, mucho más preocupados por el buen funcionamiento de la redes de comunicación, con mayor autonomía personal de cada uno de sus integrantes, mayores dosis de responsabilidad individual, con menos transcendencia de la ubicación en la que se esté trabajando en cada momento y con un mayor esfuerzo de apoyo por parte de los líderes a, sus ahora, ‘compañeros‘ de obtención de metas comunes y compartidas.

Se acabó la época en la que ‘el de arriba‘ ostentaba el poder real y efectivo además -supuestamente- del Conocimiento. Entramos en una nueva etapa de la civilización en la que la mayor ocupación de los líderes, consistirá en ayudar a sus compañeros y tratar de facilitarles el trabajo para que, entre todos, alcances sus objetivos.

Próxima entrega,

“Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso”

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Estructura y organización directiva


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Benito de Nursia, un adelantado a su tiempo

Todo hecho es consecuencia de uno precedente. No se trata sólo de una sucesión de hechos aislados y necesarios, sino de un encadenamiento lógico. Si los seres están armónicamente coordinados, del mismo modo los hechos no se suceden sin más, sino que guardan una relación asombrosa (Marco Aurelio)

La Santa Regla, detalla de una manera muy amplia las diferentes responsabilidades, obligaciones y ocupaciones de cada uno de los que van a servir en la organización benedictina. En lo que hace referencia a las responsabilidades deja escrita y  bien clara cuál es su prioridad.

Lo primero que hemos de comprender es la voluntad del Santo de Nursia por configurar una organización simple, sencilla, ordenada, disciplinada y, sobre todo, basada en el principio de la humildad y de la consecuente obediencia.

No es que él tenga claro que aquel al que vayan a elegir con la mayor de las responsabilidades posibles, la del abad, va a resultar una persona de inquebrantables principios, ni tampoco ninguno de los demás que nombren para los distintos encargos. Por el contrario, seguramente piensa en su fuero interno, y así dispone de regulaciones que permitan reconducir situaciones indeseadas, que quienes ocupen dichas responsabilidades no por eso dejan de ser hombres como los demás, sujetos a cualquier tentación humana de orgullo mal entendido que pueda derivar en soberbia o, peor aún, que puedan perjudicar con una actitud despótica, aprovechándose de la obediencia de los demás, a sus hermanos. Una cuestión que se nos plantea continuamente en el mundo profesional actual.

Debemos ser conscientes también de que la gestión de personas es algo complejo y difícil así como poliédrico. El factor humano se empieza a complicar a partir del momento en que no se puede hablar de dos personas iguales y, por tanto, no existen dos tratamientos ni iguales, ni siquiera parecidos. Una de las funciones básicas de la organización empresarial actual, es aprovechar al máximo las características y cualidades de todos y cada uno de los recursos humanos que la constituyen, buscando la eficacia y la eficiencia máxima de cada uno de ellos.

Desde que San Benito redactó su Regla se habían dado pocos avances significativos en cuanto a la organización directiva de una empresa, aunque no fueran entendidos como tales los monasterios. De hecho, seiscientos años después, aproximadamente, los Templarios se organizaban alrededor de un Maestre (equivalente al abad), un Senescal (lo que sería el prior) y un Comendador de la Tierra de Jerusalén (una especie de administrador del monasterio). Le añadían a estos, a modo diferencial y teniendo en cuenta la amplitud de recursos que controlaban y las diferentes especializaciones que concurrían, un Mariscal (sustituto del Maestre en temas bélicos), un Vestiario (para atender los asuntos de uniformidad) y los Comendadores territoriales y provinciales que desempeñaban las misma labores que un Comendador pero a nivel más local, dada la fuerte expansión de la Orden Templaria. Había otro cargo, el Turcoplero, que tenía responsabilidades militares muy concretas sobre la caballería ligera indígena. Como puede apreciarse, nada muy distinto de lo dibujado en su día por el benedictino, seis centurias antes.

Hasta que empezamos a llegar a Frederick Taylor[1] (teoría de la administración científica en Estados Unidos) y Henri Fayol[2] (teoría general del proceso administrativo en Francia) que desarrollaron lo que, originado desde distintas perspectivas, acabó convergiendo y se dio en llamar el enfoque clásico del diseño organizacional de los que no podemos separar a un tercero, no menos importante, como fue Max Weber con su teoría de la burocracia. Los tres utilizaban denominadores comunes en sus teorías tales como: incrementar la eficiencia, la especialización del obrero, seguimiento de las normas establecidas, jerarquización como medio integrador y centralización de la autoridad. Y no comenzará a cambiar hasta mediados del siglo XX con las teorías más sociales y menos mecanicistas elaboradas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg[3], que estudiaron más a fondo qué factores influían en el comportamiento de las personas dentro de una organización, sin olvidar las aportaciones de Elton Mayo[4] en 1932 tan debatidas hasta nuestros días.

Idalberto Chiavenato[5] considera que se da un nueva corriente a la que él denomina enfoque neoclásico y que incluye a Peter Drucker[6] y Ernest Dale[7], entre otros que se preocupan mayormente de sistematizar el trabajo directivo, prescindiendo bastante de la conducta de los productores. La evolución ha continuado y ahora se comienza a hablar   –de hecho hace algunos años– de la aplicación a la administración de la Teoría General de Sistemas desarrollada en su día por el biólogo Ludwing von Bertalanffy[8] y que fue acabada de publicar en 1968, tratando de romper el paradigma del sistema cerrado bajo el que se ha analizado siempre la organización empresarial.

Matsushita Konosuke[9], nos legó unas declaraciones aparecidas en 1982 que tal vez ayuden a comprender en qué ha quedado, en realidad, todo este lío evolutivo que se generó a partir de mediados del XIX y que todavía dura, sin muchas posibilidades de ser resuelto a corto plazo de no cambiar mucho las cosas:

Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perderá: no podéis hacer gran cosa, porque lleváis vuestra derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros también lo son.

Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. Para ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.

Nosotros somos post taylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia de una firma tan problemática, en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.

Para nosotros, la dirección es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafíos tecnológicos y económicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecnócratas, por brillantes que sean, es de ahora en adelante totalmente insuficiente para mantenerles.

Para mayor complejidad de todo esto, ahora resulta que éstas declaraciones se atribuyen también al escritor francés, Hervé Serieyx[10], quien las habría puesto en boca de Matsushita para atribuirle mayor valor. En cualquier caso, como dicen los italianos, si non e vero, e ben trovato y además, en este caso, es cierto. Disponemos de cerebros taylorianos que mantienen organizaciones taylorianas porque es lo único que se nos ocurre, porque es lo que se ha hecho siempre y porque es lo que está al alcance del conocimiento de los dirigentes de los millones de Pymes españolas, europeas y mundiales que, con mejor o peor fortuna, se levantan cada día para dirigirlas, “separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente”. Esta es la auténtica realidad por la que nuestras organizaciones tienden a menudo a fracasar, porque no recogen de una manera explícita el espíritu de la afortunada afirmación, sea de quien sea: “una empresa debe, cada día, movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien”.

El gran error de nuestro tiempo es ese precisamente, no saber aprovechar la fuerza de la inteligencia de los integrantes de toda la organización y separar a los que piensan de los que trabajan, cuando estamos hablando de un todo del que ninguna de las partes es independiente. De la misma manera que no puede funcionar un coche sin motor y un motor sin un automóvil no tendría mayor utilidad, los jefes no lo son sin disponer de productores y estos no serán capaces de ser competitivos sin alguien que les dirija adecuadamente. Creo que en el libro pude demostrar al lector que, el padre benedictino, lo tenía bien resuelto como ha quedo evidenciado tras siglos y siglos de perfecto funcionamiento armónico.

De otra parte y para finalizar esta introducción a la Estructura y organización directiva comentaré que Burns[11] y Stalker[12] consideraban apropiadas las estructuras en función de las condiciones en que éstas se desarrollaban y mientras que unas, las más clásicas, eran apropiadas para entornos estables y conservadores, las menos formales y más abiertas lo eran para situaciones de entorno cambiante. Está claro que no podemos generalizar y dar por bueno para todo el mundo lo que en su momento ideó San Benito para sus monasterios, pero sí que llama la atención la apertura que existía dentro de su organización (apertura interna, que no externa) y la facilitación que se otorgaba para que sus componentes participaran activamente, poniendo todo su poder intelectual al servicio de la comunidad y de su abad como catalizador de esa fuerza y de esos conocimientos al tomar sus decisiones. Y todo ello se llevaba a cabo en una época de cambios profundos, como en la que ellos se movían mientras entraban en la Edad Media y la Roma Imperial se estaba acabando de desmoronar.

[1] Ingeniero estadounidense precursor de la organización científica del trabajo (1856-1915).

[2] Ingeniero civil de minas y teórico de la administración de empresas de origen turco-francés (1841-1925).

[3] Psicólogo, editor estadounidense y uno de los más influyentes consultores de gestión de la posguerra, incluido en el grupo de visionarios tales como Abraham Maslow o Peter Drucker (1923-2000).

[4] Sociólogo australiano que aplicó sus conocimientos e investigaciones a la gestión empresarial, tratando de resolver los problemas humanos dentro de una civilización industrial incipiente. También consiguió aportar evidencias sobre la mejora de la productividad cuando los trabajadores se encuentran motivados (1880-1949).

[5] Autor brasileño experto y autoridad mundial en la Administración de Recursos Humanos. Dirige el Instituto Chiavenato que desarrolla programas de posgrado conjuntamente con prestigiosas universidades de Europa y de Latinoamérica.

[6] Abogado, periodista, profesor de origen austríaco y autor de obras, reconocidas mundialmente, respecto de la gestión de las organizaciones. Se estableció en Estados Unidos tras huir del nazismo. De él dijo Tom Peters que fue el creador e inventor de la administración moderna. Quería que la gente con talento fueran el ingrediente esencial de toda empresa exitosa (1909-2005).

[7] Economista alemán reconocido por ser experto en liderazgo y organización. Considerado como el padre de la escuela empiriológica, fue el precursor y defensor de que los alumnos utilizaran el método del uso de casos reales. Famoso por su lema: ¿Y esto funciona? (1917-1996).

[8] Biólogo y filósofo austríaco. Es reconocido mundialmente, sobre todo, por la Teoría de los Sistemas. Posteriormente profundizó y exploró temas filosóficos que le llevaron a incluir una concepción humanista de la naturaleza humana (1901-1972).

[9] Empresario y filósofo japonés. Fundador de Matsushita Electric Company (1894-1989).

[10] Profesor, escritor, empresario y conferencista francés.

[11] Tom Burns, reputado sociólogo y escritor británico que influyó y sigue haciéndolo en la teoría sobre la organización industrial (1913-2001).

[12] George M. Stalker fue el coautor, con Tom Burns, del libro The Management of Innovation.

Del libro  San Benito y el Management Moderno, escrito por Antonio Pascual (2012)

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En 1455 vivimos la primera revolución del conocimiento de la mano de Johann Gutemberg (inventor de la imprenta); en 1927 (unos quinientos años después), Philo Taylor Farnsworth, inventó el tubo disector de imágenes (culpable directo de la televisión); a principios de los 90 (sólo sesenta años después) pusimos a disposición del público, Internet; ahora, en lugar de quinientas cadenas de televisión, disponemos de millones de páginas web

¿Qué está pasando?

El 90% de los científicos que han nacido, permanecen vivos hoy en día; en Vietnam, sólo un 15% de los soldados eran universitarios. En la ‘Operación Tormenta del Desierto’, el 93% lo habían conseguido; En los ’60, en las escuelas británicas se formaban 5000 estudiantes de MBA. Hoy son 75000; en los ’60, España contaba con el 1,68% de la población con estudios universitarios. Hoy representa el 25,57% (mujeres 12,96% y hombres 12,61%)

¿Qué está pasando?

Presión en el entorno empresarial

–Decía David Vice, presidente de Northern Telecom:

En el futuro habrá dos clases de empresas: las rápidas y las muertas.

Presión de los consumidores

–La lealtad ha muerto. Ya no nos comprometemos de por vida a una institución

BUSCAMOS, COMPARAMOS COMPRAMOS

 

 “Los militares están más asustados de perder que deseosos de ganar”

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LOS EMPRESARIOS consagrados, TAMBIÉN

¿Qué está pasando?

Más Información + Más Formación + Cambio de Hábitos + Más Competencia + Globalización + Menos Capacidad de Gasto = Cambio de Paradigma

Y algunos no se han enterado. Estamos desnudos frente al mundo…

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¿Cómo lo haremos?

Reinventar:  Innovar o morir!

Este es un ensayo sobre lo que es necesario hacer para crear algo sobresaliente. Es una súplica en favor de la originalidad, pasión, audacia. Una forma de entender una teoría, consiste en observar y entender en lo que trabaja el mundo y determinar que tienen en común los éxitos alcanzados por los demás. Pero,

¿qué tienen en común ….

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Usted, mientras ha ido visionando estos nombres y estos establecimientos habrá ido pensando en qué pueden tener todas están compañías en común.

Y habrá tenido diferentes pensamientos, ideas, potenciales respuestas incluso o no habrá entendido para qué le propongo este estúpido (a priori) juego.  Sea como fuere, la respuesta es rápida:

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No tiene nada que ver ni con la facturación, ni con el tamaño, ni con los beneficios, ni con los disgustos que les deben dar al CEO de turno los miles de empleados a los que se enfrentan cotidianamente. La razón , o mejor la explicación, es otra:

Todas las anteriores imágenes responden a distintas organizaciones fueras de serie y están en las franjas extremas: Muy Rápido o Super LentoMuy Exclusivo o Muy BaratoMuy Grande o Muy Pequeño. La razón por la cual resulta tan difícil seguir a un líder es porque son líderes exactamente porque hicieron algo sobresaliente, ninguno hizo lo mismo que otro líder y cada cuál lidera su segmento. Y cuando usted decide hacer lo mismo ya no es tan sobresaliente porque no fue el primero —Seth Godin, Fast Company/02.2003

Pero, permítanme jugar un ratito más con ustedes. Les propongo un último ejercicio mental en época de crisis para los pensadores. La siguiente imagen tiene una serie de afirmaciones -concretamente siete- con un espacio en negro que falta completar y que responde a un adjetivo común para cada uno de ellos. Ese adjetivo es el secreto mejor guardado de porque fracasamos las compañías en los momentos de crisis, en los momentos actuales en los que abunda la información, la competencia, la globalización, la formación, etc…

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¿No lo ha descubierto todavía?¿Lo ha hecho pero no sabe si coincide con la respuesta adecuada?

Bien, pronto la solución, al final de este artículo, lo justo para que siga pensando un poquito más. Hasta ese momento, recuerde que mientras su compañía, su empresa o su organización siga cumpliendo a rajatabla el contenido de la imagen anterior + el dichoso adjetivo de marras, ustedes tienen un problema y, déjenme que se lo diga con todo el cariño,  grave además. Van a acabar cerrando su empresa o, por lo menos, van a pasarlo muy mal, francamente mal. Y como no se lo deseo de ningún modo, le invito a esa reflexión que no están haciendo por falta de Liderazgo Objetivo.

Tomen decisiones, que para eso nacieron, para saber que algún día se morirían y también para tomar decisiones

Ahí va la respuesta, espero que la entiendan pero, sobre todo, que busquen la manera de paliar sus consecuencias. Sí, porque su empresa adolece de ese mal, como el 99’98% de las organizaciones en el mundo, no es que seamos adivinos, es la tiranía de la costumbre y si la suya no lo sufriera, usted estaría en una isla paradisíaca sin hacerle puñetero caso ni a este invento infernal llamado Internet, ni a este Blog -como el que hay miles de mejores y más originales- en la nube, ni a este profesor pedante que esta cansado de ver como estamos destruyendo el entorno laboral y profesional en el que nos venimos moviendo durante los últimos cien años, todo por falta de claridad en las ideas y en los planteamientos. Es muy fácil una vez conocida la respuesta:

Tome decisiones o váyase a su casa 

desde el mayor de los respeto, por descontado.

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Sea diferente y dejará de ser mediocre. Tal vez se arruine, no le voy a engañar, pero por lo menos no seguirá arrastrándose por el mercado de la mediocridad y se lo pasará mejor. Y si funciona, envíeme su Caso de Éxito, para poder publicarlo y ponerme yo la medalla que sólo a usted le corresponde. Gracias, estaré por aquí por si me necesita.

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