Sistema Ruidoso -Confrontación de ideas (1ª parte)


Motivos para facilitar un Sistema Ruidoso

En liderazgo una de las primeras premisas a aceptar e interiorizar como parte inexcusable de nuestro repertorio de habilidades, está la de Escuchar pero, para escuchar, es necesario generar un espacio de libertad para compartir en el que se pueda dar un debate franco y abierto, no de discusión de las ideas de los demás, sino de profundizar en todas las opciones que se puedan llegar a dar.

Para conseguirlo, el primer paso es ser capaces de generar un Sistema Ruidoso que les obligue a todos a entrar en ese juego.

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Nosotros, no podemos quedarnos anclados en ese pasado próximo sólo porque es lo que conocemos y lo que hemos vivido. La obligación de cualquier líder es la de evolucionar, adelantarse al futuro o, cuanto menos, situarse en ese futuro inmediato que nos llegará mañana. Sumergirse en las aguas turbias -por desconocidas para nosotros- de la provocación orientada a confrontar ideas con nuestros compañeros y colaboradores, es como descubrir una nueva metodología de trabajo a la que nos va a costar acostumbrarnos.

La falta de costumbre de escuchar planteamientos que nos molesten porque cuestionan nuestro liderazgo, por parte de quienes hasta la fecha sólo recibían órdenes nuestras, y la aplicación que hemos venido haciendo de él hasta ahora, tanto como la tentación por acabar rápido con las discusiones e imponer nuestro criterio, como hemos hecho siempre, son factores que no nos facilitan nuestra disposición a entrar en este juego pero es el futuro inmediato y o estás ahí o no serás, tu elijes.

Cómo conseguir una confrontación de ideas franca, abierta y positiva

  • Ambiente
    • Accesibilidad
      • Siempre disponible para su equipo.
    • Igualdad
      • Comunicación activa y constante de doble sentido
    • Seguridad
      • Los integrantes del equipo deben tener la oportunidad de expresar sus ideas sin miedo a sufrir represalias orgánicas o gerenciales
    • Creación de una sensación de confianza
      • Sin barreras físicas

Hay que saber conseguir un ambiente que facilite la confrontación de ideas, un espacio en el que la accesibilidad del líder para su equipo no sea algo negociable. con una comunicación constante, abierta y, sobre todo, que seamos capaces de hacerla circular en doble sentido.

Siempre con la certeza de que todos se pueden expresar abiertamente, sin miedo a represalias ni malos entendidos y, también, sin barreras físicas de por medio siempre que pueda hacerse. No es lo mismo hablar cara a cara en un plano de igualdad que con una mesa de por medio que te recuerde el estatus de cada uno o a través de videoconferencia o por teléfono, por ejemplo.

Hemos de conseguir que el flujo comunicativo se de con el menor número de inconvenientes posible que puedan llegar a dar pie a interpretaciones erróneas o dudosas.

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El Ambiente que consigamos establecer para nuestro equipo, desde un inicio, es muy importante y marcará la confianza que dará pie a un Sistema Ruidoso, metáfora de organización que se comunica abiertamente, sin tapujos y sin miedos. Eso ayuda a que las mejores ideas afloren al exterior

Los líderes o futuros líderes que vayan siguiendo este curso, deben afrontar un cambio de mentalidad muy importante con respecto a lo que ha venido siendo una máxima desde hace más de cien años: la infalibilidad de los líderes (‘El jefe siempre tiene la razón‘, ‘el jefe nunca se equivoca‘, etc…)

Benito de Nursia, fundador de la Orden Benedictina ya dejo escrito allá por el 500 después de Cristo en su Santa Regla -capítulo tercero, dedicado a El Consejo de los Hermanos- que: Y después de escuchar el parecer de los hermanos, reflexiónelo y haga aquello que crea más conveniente,  refiriéndose a los asuntos de relevancia, ya que él pensaba que: “convoque a todos los hermanos a consejo, porque, justamente el Señor puede revelar al más joven lo mejor”

Daba por hecho, el santo benedictino, que cualquiera dentro de una organización podría tener ideas que ayudaran a resolver los problemas más profundos a los que se pudiere enfrentar en los momentos más críticos. Descartaba, en cambio, esa infalibilidad entre los miembros de la organización, fuere quien fuere el Abad o Director General. La falta de humildad de las personas y el propio apego al poder han sido los factores que nos han movido y llevado a pensar que lo contrario era lo correcto; la prepotencia personal de cada uno de nosotros, de creernos superiores a los demás en atención a nuestra fuerza, conocimientos o lo que sea que nos lo haga pensar, es nuestro mayor enemigo y a la postre de la organización para la que trabajamos.

Problemas e inconvenientes para comenzar a establecer un Sistema Ruidoso

El espacio ha de ser muy permeable a cualquier aportación o consideración por parte de quienes lo trabajan a diario.

Esto, con todo y ser cierto, no deja de tener sus contradicciones, una de las cuales es la propia tiranía de la costumbre. Para el colaborador que ocupa un lugar dentro del engranaje orgánico, lo más cómodo es seguir haciendo siempre lo mismo, de forma invariable. De esta manera sabe a qué se enfrenta y se ahorra muchos problemas y preocupaciones. Las personas somos enemigos al cambio de manera natural. Por tanto, no vayamos a esperar a que eufóricamente, nuestros compañeros y colaboradores se acerquen a nosotros, sólo por haber conseguidos establecer un Ambiente cordial, amable y favorable al establecimiento de un Sistema Ruidoso, en alegre comitiva con carpetas repletas de nuevas ideas que nos vayan a permitir mejorar los métodos, los procedimientos, la rentabilidad. Eso no va a funcionar así, se lo puedo asegurar.

Va usted a recibir todo tipo de bloqueos, detractores, esques[1], isis[2] y poyoyas[3], más de los que se pueda alcanzar a imaginar en su vida. A nadie le parecer bien ninguna innovación, ningún cambio, así, a bote pronto. Es una cuestión de, primero, costumbre y, segundo, demostración con resultados. El proceso será muy largo y lo seguiremos viendo en los próximos capítulos inmediatos, pero no por eso es malo el Sistema Ruidoso, al contrario, todo lo que tiene muchos detractores no significa que haya de ser malo a la fuerza. Las dictaduras -no estoy hablando de las tiranías- por ejemplo, en muchos casos son mejor sistema de gobierno que las propias democracias, en momentos muy singulares, por descontado. Como tampoco las democracias son el mejor sistema, a buen seguro. Todo depende de quién y cómo se aplican cada una de ellas y del momento histórico en el que se suceden.

Ventajas de un Sistema Ruidoso

Un ejemplo de Sistema Ruidoso , muy extremo, nos llego a la televisión de la mano de la serie Doctor House. Es curioso ver como todo el mundo criticaba la serie y la petulancia del personaje al que daba vida el bueno del actor Hugh Laurie. Su propio equipo le llegaba a detestar, pero participaban de los excelentes resultados que acababa dando la confontación de ideas que se había implantado como corazón del desarrollo de cada capítulo. Ciertamente, el tele-espectador, se quedaba sólo con el perfil del personaje y le preocupaba mucho más las hazañas médicas y el carácter de este -insoportable- que asemejaba al de cualquier jefe/líder empresarial actual.

También era así en las tertulias de la tarde, en las emisoras de radio. En cambio, nadie se fijaba en el perfil empresarial y sus mensajes -repleto- que pretendían situar cada entrega de la serie, a los televidentes, dentro de un contexto orgánico empresarial, denunciando circunstancias reiteradas y repetitivas en todos los ámbitos organizacionales y mostrando, a la par, herramientas y comportamientos adecuados para mejorar la competitividad, uno de ellos el Sistema Ruidoso

El hilo argumental desarrollado por los propios guionistas, se basa completamente en la confrontación continua dentro del equipo de trabajo, lo que marca un distanciamiento de la figura de House con respecto a la de Holmes, el célebre detective de quien se copia el personaje, con matices. Holmes se apoya en Watson, pero raramente le consulta. Por contra, House utiliza a todo sus equipo para conseguir el mejor diagnóstico orientado al resultado final: el éxito vs la muerte del paciente, de hecho este último le importa bastante poco, más allá de la estadística.

De todo ello, al final de cada capítulo, los integrantes del equipo médico obtiene un beneficio directo: conocimiento, aunque a la postre no resulte suficiente incentivo como para soportar a su jefe. Lo que esto nos enseña a nosotros, es que no debemos pasarnos nunca de frenada. Las personas quieren ser tratadas como tales y NUNCA un Sistema Ruidoso puede funcionar perfectamente sin sostenerse en la humanidad y en la humildad de quien lo proponga.

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[1] Esques: es que si hubiéramos hecho esto…

[2] Isis: Y si lo hiciéramos de esta manera o como lo hacíamos antes en lugar de…?

[3] Poyoyas: Pues yo ya te lo decía, que esto no podía ir bien así.

 

#liderandoelcambio #negociandoentierradelobos #pascualpicarin #innovandoparadiferenciar #valoresbenedictinos #ventasproductivas #factormartinez #managementbenedictino #managementcristiano @pascualpicarin

Brillantes & Mediocres


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Y ahora es cuando vienen todos y se me enfadan, de hecho estoy acostumbrado a que me suceda así en todas las capacitaciones que imparto. Me gusta ser un provocador, adoro esa faceta mía (debe de ser de las pocas que me satisfacen)

Aunque el letrero esté en inglés y usted, ávido lector de nuevas sensaciones emocionales, domine la lengua de Shakespeare tanto como yo, es decir nada, estoy convencido que lo ha entendido o, por lo menos, lo habrá intuido dando rienda suelta a su inacabable imaginación. La mediocridad y la excelencia no pueden coexistir en un mismo espacio-tiempo dentro de una organización si, por lo menos, no está muy controlada.

No es la primera ocasión en la que expongo esta afirmación dentro d este Blog no va a ser la última, de hecho lo haré en tantas ocasiones como convenga hasta que todos aquellos que ocupan cargos con responsabilidad lo hayan podido digerir.  Y no quiero decir con esto que hayamos de excluir a todos los mediocres profesionales del mundo, Dios me libre de ello, son mayoría y eligen Gobiernos de naciones poderosas. Es una cuestión de concienciación orientada a que las personas entiendan porque a las organizaciones les cuesta tanto superar los cien años de vida.

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No podemos luchar contra esta realidad. De hecho es necesaria en cualquier organización un cupo de mediocres que, contra lo que muchos de ustedes están pensando, no es un insulto ni un agravio. Ojalá nuestra organizaciones estuvieran SÓLO compuestas de personas BRILLANTES y de personas MEDIOCRES, seríamos líderes industriales tecnológicos y de diseño en cualquier país del mundo. Pero no, existen también los INDOLENTES pero de esos hablaremos en otro momento.

2016-06-07_10h58_57 Luego entonces, si la realidad es que disponemos de compañeros brillantes y de compañeros mediocres habremos de centrar nuestros esfuerzos ¿en qué?

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Ahí está el secreto, buscar gente brillante para unirse a nuestro proyecto y, lo más importante, motivar a los mediocres que nos ayudan a sacar el trabajo cotidiano, con su esfuerzo y su profesionalidad, para que desarrollen su talento y se decidan a ponerlo al servicio de la organización que, al final, es de ellos mismos. Además ¿acaso no son los brillantes quiénes más cobran? Pues eso. Vamos a por ese objetivo.

Por cierto, no se vayan a creer… brillantes o mediocres también lo son los líderes, no sólo las bases, que nadie se olvide de eso. Es una característica temporal y voluntaria de las personas, no de sus ocupaciones. Son infinidad los ejecutivos, los autónomos, los propietarios y los comerciantes que desbordan mediocridad por todas partes.

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(Segmento Relativamente Poco Importante = Mediocre)

Mediocre: (RAE) 1. adj.  De calidad media

Los Incentivos


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Los Incentivos

Este es un tema escabroso y muy malo de tratar en sí mismo y, por eso precisamente, voy a decir la mía que se encuentra muy en la línea de Glenn Elliot, fundador y CEO de Recompensa Gateway. Según él, las recompensas deben de darse “como parte esencial de una estrategia de compromiso de los empleados, increíblemente eficaz, en el que realmente se ve el valor de cada uno tirando juntos por un objetivo común”.

Dice Elliot, “que se unen todos hacia la meta final de crear valor para el accionista, y eso significa que se puede hablar abiertamente de crecimiento de los ingresos, sobre las ganancias y sobre los comportamientos que mejoran el valor de las empresas, y hacen que se sientan todos conectados al negocio en la línea de salida”. Si algún trabajador español, o de cultura hispana, con inspiración sindicalista lee estas líneas de buena mañana, sin haber degustado o injerido –cada cual a su manera- un buen café colombiano 100% arábigo, vamos a tener un problema muy serio.

El concepto unirse para trabajar para que el accionista obtenga beneficios  podría resultar algo bastante difícil de digerir para muchos, por eso conviene recordar y explicarles que ‘sin beneficios para el accionista’ no existe empresa. Tampoco les preocupa mucho, no crean. Pasan entonces al Plan B, el Estado tienen que procurar por nosotros y las empresa pasarían a ser públicas, concepto empresarial comunista con todas sus ventajas e inconvenientes, donde estos últimos son resultado de una aplicación errónea por parte de sus dirigentes ¿A qué se debe este planteamiento? Acabo creyendo que el origen de la repulsa al accionariado radica en que nadie quiere sentirse trabajando para el beneficio de otro/s, en cambio, en el segundo modelo, la indefinición de la propiedad les ayuda a pasar mejor el tiempo laboral.

En cualquier caso, no es cuestión de perderse en una divagación más que discutible, tanto en su planteamiento como en su desarrollo –no es bueno generalizar-, y vamos a lo que nos ocupa: los incentivos.

Uno de los principales inconvenientes que, para mí, ofrecen los incentivos es su utilidad y su propia necesidad. Si alguien percibe una compensación por un trabajo realizado, ¿por qué tendríamos que remunerarle precisamente por hacer bien ese trabajo? Realmente, el incentivo sólo tiene valor si el empresario alcanza lo que ya se supone que debe obtener por lo que paga y, además, alcanza más de lo originalmente previsto. Dicho de otra manera, si un grupo de personas pueden realizar diez unidades de trabajo en ocho horas a cambio de una compensación económica preestablecida, ofreciéndoles un plus harán más. Y ya tenemos el dilema servido.

Si en el mismo tiempo en que se producen diez unidades, sin plus, se pueden pasar a producir doce, con plus ¿implica eso que el citado grupo no produce todo lo que puede, en su tiempo de ocupación, y necesita ser incentivado de manera extraordinaria? Está claro que es así, porque hacerlo con más horas ya está legalmente regulado a través de las ‘horas extras’ y no es motivo de esta reflexión. Eso implica reconocer que los colaboradores de las compañías trabajan por obligación –algo obvio y que todo sabemos- y no rinde aquello por lo que se le recompensa -algo que no debiéramos decir por ser políticamente incorrecto-.

Llegados a este punto y aceptando que es imprescindible incentivarlos, sin entrar en el origen del problema (que no es uno, sino muchos y variopintos), vayamos a ver como hacerlo de una manera efectiva:

Lo primero sería descartar todos aquellos Planes de Recompensa en los que no quede perfectamente establecido qué vínculo existe entre las acciones que van a realizarse por parte de nuestros colaboradores y la recompensa que se ofrece. Esto es una norma de doble sentido: de un lado el colaborador conoce exactamente que va a conseguir y como alcanzarlo, si le interesa, y el empresario establece la conexión entre el esfuerzo de los empleados y aquel objetivo que él quiere alcanzar. Y fíjense que hablo del ‘colaborador’ en singular. Someter el incentivo a los resultados de un grupo, todo y lógica desde el punto de vista de rentabilidad y gerencial, me resulta injusto y, a la larga, pernicioso porque nos puede llevar a perder el interés de aquellos predispuestos a hacer las cosas bien. El objetivo de los incentivos ha de ser, siempre, complacer a aquellas personas que se alinean con nuestros objetivos y los sienten como propios.

Y aquí nos introducimos en otro aspecto de difícil conjunción: el compromiso. La productividad sube en una empresa con una organización comprometida y dicho compromiso se sustenta en diferentes aspectos que los líderes obvian sistemáticamente, nada que objetar a los accionistas que hacen viajar a su dinero a donde más le plazca. Ahora bien, si una empresa cuenta con el Capital Humano comprometido y, además es favorecido por recompensas objetivables, conseguiremos un enfoque alineado con las cosas que queremos que pasen.

Tengamos en cuenta que, ninguna recompensa actuará adecuadamente sin una política y una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos sus clientes: accionistas, compradores/consumidores, colaboradores, proveedores, entorno social y familias de sus colaboradores. Un liderazgo inadecuado, poco formado, mal orientado, etc…, así como una política remuneratoria poco justa –por más que se ajuste a derecho y ley-, no encontrará una respuesta sostenida en el tiempo en sus objetivos a través de los planes de incentivación sistemáticos. Necesitamos que la motivación a través del incentivo, se sustente en una excelencia en el ambiente corporativo y en la cultura de la empresa, en la que la organización se orienta a satisfacer a sus seis públicos principales. Todo lo demás será efímero.

Cuando en una organización se da una cultura en la que se concede preferencia a sus colaboradores, es fácil crear y fomentar otra cultura paralela de innovación, basada en errores y fracasos, que incluye la aceptación de los mismos como parte del camino para alcanzar los fines propios de su origen. Facilitar que nuestros colaboradores ‘empujen los límites’ y celebren compartir valores propios de la Organización –como el de la propia innovación-, y que por eso perciban premios y se celebren esos valores, incluso cuando los proyectos fracasan o las ideas no acaban ascendiendo, y aún así se mantenga la ejecución de esas ideas, permite que acaben llegando aquellas que verdaderamente funcionan y nuestra gente, nosotros mismos, somos capaces de actuar con motivación verdadera y las compañías rentabilizan sobradamente su esfuerzo económico con los incentivos.

Todo lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.

El Principio de Peter


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En el mundo empresarial estamos rodeados de personas que ejercen responsabilidades desde el más absoluto de los desconocimientos para desarrollar su función. Existe lo que se conoce como el Principio de Peter, formulado en su día por Laurence Peter [1], en 1969, mediante un libro breve y escueto de imprescindible lectura para cualquier aspirante a gerenciar una compañía, un departamento o un grupo. Su formulación es bien simple y fácilmente comprobable:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

Así de sencillo y entendible. El hecho de que una persona esté desempeñando sus funciones, con o sin responsabilidad encomendada, no le habilita para aspirar a alcanzar un nivel superior dentro de la organización. El caso es que, por ignorancia de este principio, la tendencia natural de los departamentos de Recursos Humanos se inclina a promocionar individuos de la propia organización a cargos para los que no están preparados y, al final, nos acabamos encontrando con despachos ocupados por excelentes profesionales en su día que no fueron capaces, o no pudieron, negarse a ascender un puesto en el escalafón y ahora se han convertido en embudos que colapsan el desarrollo de su empresa.

Ortega y Gasset [2] ya lo hacía notar, muchos años antes que Laurence Peter cuando dijo que:

Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes.

Y eso, en un momento en que las grandes multinacionales todavía no existían y el sistema público se había tornado tan ineficaz, directamente en relación con su tamaño, como lo es en nuestros tiempos.

El resumen que nos mostraba Peter era que “El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”. ¿De qué manera entonces deberíamos actuar para que esto no ocurriera? Solamente hay una y San Benito la tenía clara. La formación espiritual, intelectual y manual son la única alternativa para que el ser humano evolucione de manera que le permita seguir ascendiendo cada uno de los escalones que le llevarán a alcanzar su mayor perfección como individuo (hombre o mujer), como profesional y como ser humano. De ahí la importancia de la Escuela que él propugnaba. Repito, formación espiritual, intelectual y manual. A considerar como muy importante la necesidad de no anquilosarnos dentro de las organizaciones para acabar enquistándonos más de lo debido cuando no se dan alguna o, preferiblemente, las tres capacitaciones que describió.

El Principio de Peter conlleva implícitamente la necesidad de que cuando alguien ya ha dado lo mejor de sí mismo, sobre todo en lo que a posiciones de responsabilidad se refiere, debería haber formado a alguien más joven y menos experto para que asuma su responsabilidad en el momento de dejarlo. Es muy duro aceptar, aunque sea inherente al propio cargo y no forme parte de la letra pequeña del contrato laboral, que cualquiera de nosotros debería saber marcharse a tiempo de una organización, dejando resuelto el problema de la continuidad, si no ha sido capaz de mejorar sus prestaciones a través de la debida capacitación que apuntábamos anteriormente.

Cuando un experto, un responsable o alguien que se contrate por su aportación de conocimiento a la organización, llega a ésta, lo hace con un bagaje de conocimientos y experiencias sensacional y del que el propio organismo contratante se encuentra falto en esos momentos. Pasados entre tres y cinco años, es más que probable que haya aportado todo lo que puede poner a disposición de la empresa. Si se mantiene en el puesto y no se preocupa de formarse, van a suceder tres cosas concurrentes: la primera, que sólo estará aportando experiencia pero no más conocimiento, porque ya lo hizo a lo largo del tiempo que lleva en la misma y no lo incrementó; segunda, él mismo, no va a enriquecerse personalmente porque la empresa no le va a poder aportar más de lo que ya sabe, salvo que no aproveche para formarse en alguna escuela de negocios por su cuenta y riesgo; y tercera, las personas, los equipos y los dirigentes necesitan cambios que supongan nuevos retos continuamente, porque el mercado nos obliga a ello y la persistencia en un lugar estratégico lleva al conformismo y a la adecuación de la persona al medio, sin mayores retos ni intereses personales y/o profesionales que le motiven.

Para que se pueda dar este relevo, cualquier responsable debiera ser consciente de la necesidad que conlleva su cargo y mantener preparado a alguien para que le sustituya llegado el momento. De la misma manera que cualquier directivo, responsable o empleado, también debe de ser consciente de que la inhibición frente al derecho a la capacitación, acarrea consecuencias inevitables e inherentes a la posición que ocupa: la pérdida de idoneidad para la función desarrollada y la falta de competitividad profesional que le irá aproximando a la puerta de la calle.

Desgraciadamente, en muchos países, la fuerza de los sindicatos compensa esta situación, alimentándose de la falta de escrúpulos de otros tantos empresarios carentes de valores, y acaba convirtiendo las empresas en cementerios de elefantes que hacen muy pesada la carga social y deja fuera del mercado global a los sectores productivos de los citados países.

De ahí la importancia del pensamiento benedictino, entendiendo por formación espiritual, en el caso moderno de nuestras organizaciones, el reconocimiento de los valores personales y grupales; la formación intelectual, aquella que engloba cualquier conocimiento relativo a nuestras funciones, a nuestras habilidades o a cualquier materia que se corresponda con el sector en el que nos encontramos; y la formación manual, la habilidad de saber utilizar todo aquello que nos rodea en nuestro ambiente profesional cotidiano, ya basta de utilizar la edad como excusa para no saber utilizar los ordenadores, tener que recurrir a terceros para que nos monten una hoja de cálculo o dirigir una imprenta desconociendo la problemática que suscitan las máquinas de impresión Offset, por ejemplo, porque jamás nos hemos preocupado de ello.

Todo eso, también es hacer Escuela.

[1] Pedagogo canadiense más conocido por haber elaborado su teoría sobre la promoción y la responsabilidad de las personas dentro de una organización hasta alcanzar su nivel de incompetencia máximo, bajo el título El principio de Peter (1919-1990).

[2] Filósofo, periodista, político y ensayista español muy inclinado a la utilización de las metáforas y frases ingeniosas en sus escritos (1883–1955).

La tercera verdad incuestionable.


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Hasta ahora siempre había pensado que sólo existían dos verdades en el universo de la persona: que sabía que un día moriría y que tendría que tomar decisiones –muchas- hasta ese momento. Dan Gilbert me hizo comprender que existía una tercera, tal vez como consecuencia de la segunda: que cambiamos. Que no somos la personas que creemos saber que somos, que nuestra realidad es transitoria, fugaz y tan efímera como resulte nuestra próxima decisión o según sea el nuevo percance que nos ocurra.

Es importante entender eso, de una parte, por cuanto el ser humano teme, huye y rechaza el cambio sistemáticamente por cuanto tiene de desconocido. Si esto es así, se podría decir que vivimos en un estado permanente de paranoia que confronta nuestra realidad y nuestra esencia.

De otra parte, la mini conferencia que Dan Gilbert da para TED (http://www.ted.com/talks/dan_gilbert_you_are_always_changing), me hizo recordar otra de Eduard Punset en Puebla (México), en  la que invitaba a los asistentes a cerrar los ojos tres segundos y recordar en la cama en la que durmió hace dos años y a imaginarse su cama dentro de cinco años ¿Cómo se la imaginan? Seguro que la mayoría la acabarán imaginando igual o muy parecida.

Así que, de una parte tomamos el cambio como hecho consuetudinario de las personas y, de la otra, la falta de imaginación, de creatividad que, por otra parte, son los distintivos de las persona frente al resto de mamíferos. La disposición de una materia gris en el cerebro, que lo convierte en el mayor simulador del planeta creado por científico que se precie, puede acabar convirtiéndose en el mayor desperdicio de recursos de nuestra humanidad, de nuestra sociedad, de todos y cada uno de los que la componemos, en nuestra época ¿Quién fue el culpable?

Veamos ahora que dice Dan Gilbert al respecto…

En cada etapa de nuestras vidas tomamos decisiones que incidirán profundamente en las vidas de las personas en las que nos vamos a convertir y, luego, cuando nos volvemos esas personas no siempre nos entusiasma la decisión que tomamos. Así es como algunos jóvenes pagan buen dinero para borrar tatuajes que de adolescentes pagaron buen dinero por hacerse. Algunas personas de edad media se apresuran a divorciarse de las personas con las que en su juventud se apresuraron a casarse. Algunos adultos mayores trabajan arduamente para perder eso que años antes trabajaron arduamente para ganar. Así sigue y sigue.

 La pregunta que como psicólogo me fascina es: ¿Por qué tomamos decisiones que luego en el futuro a menudo lamentamos? Creo que una de las razones, trataré de convencerlos hoy de eso, es que tenemos una concepción errónea del poder del tiempo.

 Todos sabemos que la tasa de cambios disminuye a lo largo de la vida, que sus niños parecen cambiar cada minuto, pero sus padres parecen cambiar cada año ¿Cuál es el punto de inflexión mágico en la vida en el que los cambios de repente pasan de un galope a un gateo? ¿En la adolescencia? ¿En la madurez? ¿Es la adultez? La respuesta resulta ser, para la mayoría, el ahora, lo que sea que eso signifique.

Ahora quiero convencerlos de que a todos nos guía una ilusión, una ilusión de que la historia, nuestra historia personal, ha llegado a un final, que acabamos de convertirnos en las personas que estábamos destinados a ser y así seremos por el resto de nuestras vidas. Les daré unos datos que reforzarán esta afirmación. Este es un estudio de cambios en los valores personales a través del tiempo. Aquí hay 3 valores: Placer, Éxito y Honestidad. Todos tenemos todos ellos, pero probablemente sepan que conforme crecemos, o según la edad, el equilibrio de estos valores cambia.

Entonces ¿cómo ocurre? Bueno, le preguntamos a miles de personas. A la mitad le pedimos que predigan cuánto cambiarán sus valores en los próximos 10 años y a los otros que nos digan cuánto cambiaron sus valores en los últimos 10 años. Y esto nos permitió hacer un análisis muy interesante porque pudimos comparar las predicciones de personas, digamos, de 18 años, con las de personas de 28 años, y hacer ese tipo de análisis a lo largo de la vida. Y encontramos esto. Primero, tienen razón, el cambio disminuye conforme envejecemos, pero, en segundo lugar, se equivocan, porque no disminuye tanto como pensamos. En cada edad, de los 18 a los 68, según nuestros datos, las personas subestimaron enormemente el cambio que experimentarían en los próximos 10 años. Llamamos a esto, la ilusión del “fin de la historia”.

Para que se hagan una idea de la magnitud de este efecto, podemos conectar estas dos líneas, y lo que vemos es que las personas de 18 años anticipan el cambio en igual medida que las personas de 50 años. Y no son solo los valores. Aplica a todo tipo de cosas. Por ejemplo, la personalidad. Muchos de ustedes saben que los psicólogos ahora sostienen que hay cinco dimensiones esenciales de la personalidad: equilibrio emocional, apertura mental, amabilidad, extraversión y grado de conciencia. De nuevo, les preguntamos cuánto esperaban cambiar en los próximos 10 años, y cuánto habían cambiado en los últimos 10 años y encontramos que, bueno, verán este diagrama una y otra vez, porque otra vez la tasa de cambio disminuye conforme envejecemos, pero en cada edad, las personas subestiman cuánto cambiarán sus personalidades en la próxima década. Y no se da solo en cosas efímeras como los valores y la personalidad.

Uno puede preguntar qué les gusta, qué les disgusta, sus preferencias básicas. Por ejemplo, el mejor amigo o amiga, las vacaciones favoritas, el pasatiempo favorito, el tipo de música favorito. Las personas pueden decir estas cosas. A la mitad le preguntamos: “¿Piensas que eso cambiará en los próximos 10 años?” Y a la otra mitad le preguntamos: “¿Cambió eso en los últimos 10 años?” Y encontramos, bueno, ya lo vieron dos veces y aquí va de nuevo: las personas predicen que la amistad que tienen hoy es la que tendrán en 10 años, las vacaciones que más disfrutan hoy serán las que disfrutarán en 10 años, pero las personas que tienen 10 años más dicen: “Sabes, eso realmente cambió” ¿Algo de esto importa? ¿Este fallo en la predicción es algo que no tiene consecuencias? No, importa bastante y les daré un ejemplo del porqué entorpece de manera importante nuestra toma de decisiones.

Traigan a la mente ahora su artista musical favorito de hoy y el de hace 10 años. Ahora le pedimos a las personas que predigan, que nos cuenten, cuánto dinero pagarían ahora para ver a su artista favorito actual en un concierto dentro de 10 años y, en promedio, dijeron que pagarían USD 129 por esa entrada. Y cuando les preguntamos cuánto pagarían para ver actuar hoy a quien fue su artista favorito hace 10 años, dijeron que solo pagarían USD 80. En un mundo perfectamente racional, este debería ser el mismo número, pero pagamos de más por la oportunidad de satisfacer nuestras preferencias actuales porque sobreestimamos su estabilidad ¿Por qué ocurre esto? No estamos totalmente seguros, pero probablemente tenga que ver con la facilidad de recordar versus la dificultad de imaginar. Muchos podemos recordar quiénes éramos hace 10 años, pero nos resulta difícil imaginar quiénes seremos y, entonces, pensamos erróneamente que como es difícil de imaginar, no es probable que suceda. Lo siento, cuando decimos “No puedo imaginarlo”, por lo general hablamos de nuestra propia falta de imaginación y no de la falta de probabilidad de los eventos que describimos.

Como conclusión: el tiempo es una fuerza poderosa. Transforma nuestras preferencias. Retoca nuestros valores. Altera nuestras personalidades. Parece que apreciamos este hecho, pero solo en retrospectiva. Solo al mirar hacia atrás nos damos cuenta del gran cambio ocurrido en una década. Es como si, para muchos de nosotros, el presente fuese un tiempo mágico. Es una divisoria de aguas en la línea de tiempo. Es el momento en el cual finalmente nos tornamos nosotros mismos. Los seres humanos somos obras en curso y, por error, pensamos que estamos concluidos. La persona que uno es ahora es tan transitoria, fugaz y temporal como todas las personas que uno ha sido. Lo único constante en nuestra vida es el cambio.”

Aquellos que analizando la vida, la sociedad, la evolución, etc., tratamos de darle explicación científica a cuanto lo soporta pero que, por encima de todo, aceptamos una mano poderosa que mantiene la coherencia dentro del caos del Universo, y a la que muchos identificamos como Dios, sabemos que el ser humano no está concluido en tanto no alcance el tránsito definitivo, aquel que, probablemente, acabe dando sentido a nuestra propia existencia, fruto de un acontecer y no de una decisión personal, tras lo que se oculta algo que no somos, ni tan siquiera nosotros con nuestro super simulador, capaces de imaginar.

Cuando yo tenía, apenas, quince años recuerdo muy bien que me enseñaban a vivir el momento, a no pasar mis horas lamentándome del pasado ni a perder mucho el tiempo tratando de imaginar mi futuro. Durante muchos años lo he pensado y lo he aplicado. Después comencé a darme cuenta que esa disposición había invalidado completamente mis posibilidades de imaginar, de trasladarme y construir una meta que alcanzar en un futuro, que había dejado, así mismo, de preocuparme en tanto no fuera dibujándose  en el parabrisas de mi vida. Hoy soy consciente de que nosotros, con la ayuda de Dios, somos capaces de alcanzar cualquier propósito, meta u objetivo que nos propongamos pero, para ello, en primer lugar deberíamos abandonar y deshacernos de paradigmas que abultan en nuestro bagaje personal y no aportan consistencia a nuestra logística de viaje.

Uno de esos paradigmas es que ya no cambiaremos a la edad que tenemos, que ya no estamos a tiempo, que ya no podemos, que eso son cosas de jóvenes. Mi padre, ya enfermo de cáncer y con una sentencia a plazo fijo que él conocía, seguía formándose cada día, leyendo libros de management, de marketing, de gestión, que luego resumía y, oportunamente, me pasaba para evitarme lectura superflua. Él siempre nos comentaba: “Me queda poco tiempo pero no voy a dejar de formarme hasta el final, porque el cambio nunca sabemos cuándo llegará” A él sí le preocupaba el cambio, a mí también  ¿y a usted?.

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