Sistema Ruidoso -Confrontación de ideas (3ª parte)


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Cómo conseguir una confrontación de ideas franca, abierta y positiva (continua, última entrega de este capítulo)

  • La tecnología al servicio de la organización
    • La tecnología una herramienta clave para construir comunicaciones abiertas
      • La web impregna y cambia casi todas las funciones clave de los negocios, incluido el manejo con los clientes externos.
      • Internet elimina las barreras que se interponen en el flujo de conocimientos
      • La información está en bruto, sin filtros, sin editar, sin censura y casi en tiempo real
    • Invertir en tecnología no producirá beneficios si no existe una auténtico cambio de cultura de empresa
      • Si los líderes se mantienen alejados de su equipo
      • Si los gerentes ocultan la información para incrementar su autosentido de autoridad
      • Si los empleados no se atreven a expresar libremente sus opiniones honestas
      • Si la organización se mantiene cerrada

Eso ya viene siendo así desde que se escribieron las primeras líneas de este curso, hace más de diez años… y no hemos avanzado prácticamente nada en ese sentido la mayoría de las Pymes.

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Brutal realidad

Escuchar (no oír)

  • Permite ser escuchado
  • Permite aprender
  • Fluyen las ideas
  • Mejora la comunicación
  • Crea entornos
    • Accesibles
    • Igualitarios
    • Seguros
    • Confiables

Dicen que Dios es perfecto y nos hizo a su imagen y semejanza. Yo espero que no sea como nosotros el modelo original, aunque ya sepa que Él es perfecto en todo lo que crea. Nos dotó de dos orejas y una boca, justo para escuchar el doble de lo que hablemos. No sé el porqué pero, desde luego, el uso que le venimos dando a nuestros oídos es bastante pobre.

Un auténtico Líder no se puede permitir ese lujo con su equipo, de la misma manera que la charlatanería pura y dura, no va a ayudar a nuestros comerciales a vender más productos ni a hacer crecer nuestra expansión en el territorio. Permitamos, entonces, que se cree un auténtico ambiente de confrontación de ideas abierto, franco y seguro y veremos que pronto obtenemos beneficios inmediatos y crecientes dentro de nuestra organización.

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Resumen

  1. Política de puertas abiertas verdadera
  2. Facilitar el desarrollo de un sistema ruidoso
  3. Buscar la opinión de los demás de forma permanente y activa, sin barreras
  4. Utilizar la tecnología para comunicarnos
  5. Escuchar, no oír
  6. Considerar a la burocracia como nuestro peor enemigo dentro de la organización

#liderandoelcambio

 

Sistema Ruidoso -Confrontación de ideas (1ª parte)


Motivos para facilitar un Sistema Ruidoso

En liderazgo una de las primeras premisas a aceptar e interiorizar como parte inexcusable de nuestro repertorio de habilidades, está la de Escuchar pero, para escuchar, es necesario generar un espacio de libertad para compartir en el que se pueda dar un debate franco y abierto, no de discusión de las ideas de los demás, sino de profundizar en todas las opciones que se puedan llegar a dar.

Para conseguirlo, el primer paso es ser capaces de generar un Sistema Ruidoso que les obligue a todos a entrar en ese juego.

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Nosotros, no podemos quedarnos anclados en ese pasado próximo sólo porque es lo que conocemos y lo que hemos vivido. La obligación de cualquier líder es la de evolucionar, adelantarse al futuro o, cuanto menos, situarse en ese futuro inmediato que nos llegará mañana. Sumergirse en las aguas turbias -por desconocidas para nosotros- de la provocación orientada a confrontar ideas con nuestros compañeros y colaboradores, es como descubrir una nueva metodología de trabajo a la que nos va a costar acostumbrarnos.

La falta de costumbre de escuchar planteamientos que nos molesten porque cuestionan nuestro liderazgo, por parte de quienes hasta la fecha sólo recibían órdenes nuestras, y la aplicación que hemos venido haciendo de él hasta ahora, tanto como la tentación por acabar rápido con las discusiones e imponer nuestro criterio, como hemos hecho siempre, son factores que no nos facilitan nuestra disposición a entrar en este juego pero es el futuro inmediato y o estás ahí o no serás, tu elijes.

Cómo conseguir una confrontación de ideas franca, abierta y positiva

  • Ambiente
    • Accesibilidad
      • Siempre disponible para su equipo.
    • Igualdad
      • Comunicación activa y constante de doble sentido
    • Seguridad
      • Los integrantes del equipo deben tener la oportunidad de expresar sus ideas sin miedo a sufrir represalias orgánicas o gerenciales
    • Creación de una sensación de confianza
      • Sin barreras físicas

Hay que saber conseguir un ambiente que facilite la confrontación de ideas, un espacio en el que la accesibilidad del líder para su equipo no sea algo negociable. con una comunicación constante, abierta y, sobre todo, que seamos capaces de hacerla circular en doble sentido.

Siempre con la certeza de que todos se pueden expresar abiertamente, sin miedo a represalias ni malos entendidos y, también, sin barreras físicas de por medio siempre que pueda hacerse. No es lo mismo hablar cara a cara en un plano de igualdad que con una mesa de por medio que te recuerde el estatus de cada uno o a través de videoconferencia o por teléfono, por ejemplo.

Hemos de conseguir que el flujo comunicativo se de con el menor número de inconvenientes posible que puedan llegar a dar pie a interpretaciones erróneas o dudosas.

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El Ambiente que consigamos establecer para nuestro equipo, desde un inicio, es muy importante y marcará la confianza que dará pie a un Sistema Ruidoso, metáfora de organización que se comunica abiertamente, sin tapujos y sin miedos. Eso ayuda a que las mejores ideas afloren al exterior

Los líderes o futuros líderes que vayan siguiendo este curso, deben afrontar un cambio de mentalidad muy importante con respecto a lo que ha venido siendo una máxima desde hace más de cien años: la infalibilidad de los líderes (‘El jefe siempre tiene la razón‘, ‘el jefe nunca se equivoca‘, etc…)

Benito de Nursia, fundador de la Orden Benedictina ya dejo escrito allá por el 500 después de Cristo en su Santa Regla -capítulo tercero, dedicado a El Consejo de los Hermanos- que: Y después de escuchar el parecer de los hermanos, reflexiónelo y haga aquello que crea más conveniente,  refiriéndose a los asuntos de relevancia, ya que él pensaba que: “convoque a todos los hermanos a consejo, porque, justamente el Señor puede revelar al más joven lo mejor”

Daba por hecho, el santo benedictino, que cualquiera dentro de una organización podría tener ideas que ayudaran a resolver los problemas más profundos a los que se pudiere enfrentar en los momentos más críticos. Descartaba, en cambio, esa infalibilidad entre los miembros de la organización, fuere quien fuere el Abad o Director General. La falta de humildad de las personas y el propio apego al poder han sido los factores que nos han movido y llevado a pensar que lo contrario era lo correcto; la prepotencia personal de cada uno de nosotros, de creernos superiores a los demás en atención a nuestra fuerza, conocimientos o lo que sea que nos lo haga pensar, es nuestro mayor enemigo y a la postre de la organización para la que trabajamos.

Problemas e inconvenientes para comenzar a establecer un Sistema Ruidoso

El espacio ha de ser muy permeable a cualquier aportación o consideración por parte de quienes lo trabajan a diario.

Esto, con todo y ser cierto, no deja de tener sus contradicciones, una de las cuales es la propia tiranía de la costumbre. Para el colaborador que ocupa un lugar dentro del engranaje orgánico, lo más cómodo es seguir haciendo siempre lo mismo, de forma invariable. De esta manera sabe a qué se enfrenta y se ahorra muchos problemas y preocupaciones. Las personas somos enemigos al cambio de manera natural. Por tanto, no vayamos a esperar a que eufóricamente, nuestros compañeros y colaboradores se acerquen a nosotros, sólo por haber conseguidos establecer un Ambiente cordial, amable y favorable al establecimiento de un Sistema Ruidoso, en alegre comitiva con carpetas repletas de nuevas ideas que nos vayan a permitir mejorar los métodos, los procedimientos, la rentabilidad. Eso no va a funcionar así, se lo puedo asegurar.

Va usted a recibir todo tipo de bloqueos, detractores, esques[1], isis[2] y poyoyas[3], más de los que se pueda alcanzar a imaginar en su vida. A nadie le parecer bien ninguna innovación, ningún cambio, así, a bote pronto. Es una cuestión de, primero, costumbre y, segundo, demostración con resultados. El proceso será muy largo y lo seguiremos viendo en los próximos capítulos inmediatos, pero no por eso es malo el Sistema Ruidoso, al contrario, todo lo que tiene muchos detractores no significa que haya de ser malo a la fuerza. Las dictaduras -no estoy hablando de las tiranías- por ejemplo, en muchos casos son mejor sistema de gobierno que las propias democracias, en momentos muy singulares, por descontado. Como tampoco las democracias son el mejor sistema, a buen seguro. Todo depende de quién y cómo se aplican cada una de ellas y del momento histórico en el que se suceden.

Ventajas de un Sistema Ruidoso

Un ejemplo de Sistema Ruidoso , muy extremo, nos llego a la televisión de la mano de la serie Doctor House. Es curioso ver como todo el mundo criticaba la serie y la petulancia del personaje al que daba vida el bueno del actor Hugh Laurie. Su propio equipo le llegaba a detestar, pero participaban de los excelentes resultados que acababa dando la confontación de ideas que se había implantado como corazón del desarrollo de cada capítulo. Ciertamente, el tele-espectador, se quedaba sólo con el perfil del personaje y le preocupaba mucho más las hazañas médicas y el carácter de este -insoportable- que asemejaba al de cualquier jefe/líder empresarial actual.

También era así en las tertulias de la tarde, en las emisoras de radio. En cambio, nadie se fijaba en el perfil empresarial y sus mensajes -repleto- que pretendían situar cada entrega de la serie, a los televidentes, dentro de un contexto orgánico empresarial, denunciando circunstancias reiteradas y repetitivas en todos los ámbitos organizacionales y mostrando, a la par, herramientas y comportamientos adecuados para mejorar la competitividad, uno de ellos el Sistema Ruidoso

El hilo argumental desarrollado por los propios guionistas, se basa completamente en la confrontación continua dentro del equipo de trabajo, lo que marca un distanciamiento de la figura de House con respecto a la de Holmes, el célebre detective de quien se copia el personaje, con matices. Holmes se apoya en Watson, pero raramente le consulta. Por contra, House utiliza a todo sus equipo para conseguir el mejor diagnóstico orientado al resultado final: el éxito vs la muerte del paciente, de hecho este último le importa bastante poco, más allá de la estadística.

De todo ello, al final de cada capítulo, los integrantes del equipo médico obtiene un beneficio directo: conocimiento, aunque a la postre no resulte suficiente incentivo como para soportar a su jefe. Lo que esto nos enseña a nosotros, es que no debemos pasarnos nunca de frenada. Las personas quieren ser tratadas como tales y NUNCA un Sistema Ruidoso puede funcionar perfectamente sin sostenerse en la humanidad y en la humildad de quien lo proponga.

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[1] Esques: es que si hubiéramos hecho esto…

[2] Isis: Y si lo hiciéramos de esta manera o como lo hacíamos antes en lugar de…?

[3] Poyoyas: Pues yo ya te lo decía, que esto no podía ir bien así.

 

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Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso


Definamos, mejor, que no es el consenso

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Pues no, lamento defraudarle estimado lector-seguidor que ahora se siente mal por haber intentado en tantas y tantas ocasiones tratar de ser contemplativo con sus colaboradores más íntimos, siguiendo las pautas más modernas del manual del buen líder. El consenso no implica un debate interminable hasta alcanzar un acuerdo que, seguramente, resultaría de mínimos tratando de ceder para que todo el mundo se sienta integrado, participante y satisfecho su ego. Pues no.

Ayer, estaba visionando una serie de televisión que no creía fuera a dar mucho de sí (Halt and Catch Fire) y que, realmente empieza a entusiasmarme. En el tercer capítulo de la primera temporada -desconozco si hay más publicados o previstos- el ingeniero jefe de una compañía informática que trata de crear el primer portable, que no portátil, para competir con el monstruo azul IBM,  se acaba cansando de la postura de su ayudante más próximo que frena, una y otra vez, cualquier avance innovador por tratar de alcanzar un consenso imposible entre alguien que no es capaz de ser creativo y otro que sólo busca soluciones a cada problema. Acaban de tener un accidente de tráfico y la decisión del despido es fulminante. Se acabó.

Alcanzar el Consenso es positivo siempre y cuando se den una serie de circunstancias. Vamos con ello. Para ésto necesitamos:

  • Expresar con claridad cuál es el propósito
  • Facilitar los recursos necesarios para obtener los resultados señalados
  • Escuchar y aprender
  • Involucrar a los afectados

Falta una, que ahora presentaré pero repasemos con detenimiento cada una de las anteriores. Son funciones propias de cualquier líder: Claridad (no generar dudas de ningún tipo, saber dónde estamos, qué buscamos y con qué contamos), Facilitar Recursos (para eso están los líderes, no para mandar, sí para tomar decisiones y facilitar a los demás su trabajo, principal, básicamente y por encima de cualquier otra), Escuchar y Aprender (¿Cuántos no son los líderes que piensan, erróneamente, que si los colaboradores que le rodean les ven dudar, rectificar o aprender de ellos, perderán autoridad? ERROR) e Involucrar (les necesitamos, somos un equipo o no alcanzaremos los objetivos)

¿Se imaginan la situación de un cirujano que le vaya a intervenir a usted, a corazón abierto, y le dijera algo así como: “Bueno, vamos a ver que encontramos por aquí dentro” o “Estoy pendiente de que me llegue la válvula que le tengo que implantar en su aorta y, la verdad, es que tenemos poco tiempo para volver a cerrarlo”. Que desoyera los consejos del anestesista diciéndole “Ya asumo yo la responsabilidad, póngale sólo tantos mililígramos…” de lo que sea que se tenga que poner. O, para acabar de redondearlo, tratara de cualquier manera a las enfermeras que le colaboran? Claro, es imposible que esto, así tal cual se dé, no deja de ser una recreación absolutamente exagerada aunque, alguna que otra vez me haya topado con cosas muy parecidas.

Y les decía que me faltaba una y no menor

  • Tomar decisiones. Gusten o no gusten

Entonces, ¿para qué me pides tu opinión si luego vas a hacer lo que te de la gana?” Un clásico. Es así, mi obligación como líder, para eso me dieron el encargo, es tomar una decisión lo más documentada que se pueda y cualquier colaborador puede disponer de una información sensiblemente importante para alcanzar el objetivo que sea en el que nos hallemos inmersos. Ninguno, y entiéndanlo bien, ninguno de los colaboradores es menos importante que otro a la hora de poder manejar información sensible. No obvie a ninguno de ellos si, algún día, quiere ser un gran líder. Luego, haga lo que le de la gana, tome la decisión que considere más oportuna, incluso equivóquese pero sea capaz de entender cuál fue el proceso que le llevó a la toma de decisión. Si fue errónea, le ayudará a evitar repetirla y si fue acertada busque si había un medio mejor, no se entretenga en felicitarse, eso ya lo hará con su pareja durante la noche del próximo sábado con una botella de cava si eso le satisface. Ahora toca resolver el siguiente teorema o lo que sea que se le presente.

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Trabajar así comporta ‘ciertos desajustes‘ por cuanto usted va a tener que estar mucho más encima de sus colaboradores, atendiéndoles, entendiéndoles, preguntándoles, escuchándoles, pidiéndoles un sobre esfuerzo que -a algunos- puede que no les guste y decidiendo. Usted mismo se va  ver obligado a una actitud mucho más activa y proactiva de la que mantiene en la actualidad, se acabó la comodidad:

Sus rendimientos quedarán controlados
Sus agendas adaptadas y cambiadas
Los resultados determinarán quien es eficaz y quien no lo es
Vamos a mover su silla
y… al fin…

Se van a irritar

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Próxima entrega de “Cómo conseguir una Organización Brillante, ¿A quiénes no debemos irritar?”

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Estructura y organización directiva


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Benito de Nursia, un adelantado a su tiempo

Todo hecho es consecuencia de uno precedente. No se trata sólo de una sucesión de hechos aislados y necesarios, sino de un encadenamiento lógico. Si los seres están armónicamente coordinados, del mismo modo los hechos no se suceden sin más, sino que guardan una relación asombrosa (Marco Aurelio)

La Santa Regla, detalla de una manera muy amplia las diferentes responsabilidades, obligaciones y ocupaciones de cada uno de los que van a servir en la organización benedictina. En lo que hace referencia a las responsabilidades deja escrita y  bien clara cuál es su prioridad.

Lo primero que hemos de comprender es la voluntad del Santo de Nursia por configurar una organización simple, sencilla, ordenada, disciplinada y, sobre todo, basada en el principio de la humildad y de la consecuente obediencia.

No es que él tenga claro que aquel al que vayan a elegir con la mayor de las responsabilidades posibles, la del abad, va a resultar una persona de inquebrantables principios, ni tampoco ninguno de los demás que nombren para los distintos encargos. Por el contrario, seguramente piensa en su fuero interno, y así dispone de regulaciones que permitan reconducir situaciones indeseadas, que quienes ocupen dichas responsabilidades no por eso dejan de ser hombres como los demás, sujetos a cualquier tentación humana de orgullo mal entendido que pueda derivar en soberbia o, peor aún, que puedan perjudicar con una actitud despótica, aprovechándose de la obediencia de los demás, a sus hermanos. Una cuestión que se nos plantea continuamente en el mundo profesional actual.

Debemos ser conscientes también de que la gestión de personas es algo complejo y difícil así como poliédrico. El factor humano se empieza a complicar a partir del momento en que no se puede hablar de dos personas iguales y, por tanto, no existen dos tratamientos ni iguales, ni siquiera parecidos. Una de las funciones básicas de la organización empresarial actual, es aprovechar al máximo las características y cualidades de todos y cada uno de los recursos humanos que la constituyen, buscando la eficacia y la eficiencia máxima de cada uno de ellos.

Desde que San Benito redactó su Regla se habían dado pocos avances significativos en cuanto a la organización directiva de una empresa, aunque no fueran entendidos como tales los monasterios. De hecho, seiscientos años después, aproximadamente, los Templarios se organizaban alrededor de un Maestre (equivalente al abad), un Senescal (lo que sería el prior) y un Comendador de la Tierra de Jerusalén (una especie de administrador del monasterio). Le añadían a estos, a modo diferencial y teniendo en cuenta la amplitud de recursos que controlaban y las diferentes especializaciones que concurrían, un Mariscal (sustituto del Maestre en temas bélicos), un Vestiario (para atender los asuntos de uniformidad) y los Comendadores territoriales y provinciales que desempeñaban las misma labores que un Comendador pero a nivel más local, dada la fuerte expansión de la Orden Templaria. Había otro cargo, el Turcoplero, que tenía responsabilidades militares muy concretas sobre la caballería ligera indígena. Como puede apreciarse, nada muy distinto de lo dibujado en su día por el benedictino, seis centurias antes.

Hasta que empezamos a llegar a Frederick Taylor[1] (teoría de la administración científica en Estados Unidos) y Henri Fayol[2] (teoría general del proceso administrativo en Francia) que desarrollaron lo que, originado desde distintas perspectivas, acabó convergiendo y se dio en llamar el enfoque clásico del diseño organizacional de los que no podemos separar a un tercero, no menos importante, como fue Max Weber con su teoría de la burocracia. Los tres utilizaban denominadores comunes en sus teorías tales como: incrementar la eficiencia, la especialización del obrero, seguimiento de las normas establecidas, jerarquización como medio integrador y centralización de la autoridad. Y no comenzará a cambiar hasta mediados del siglo XX con las teorías más sociales y menos mecanicistas elaboradas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg[3], que estudiaron más a fondo qué factores influían en el comportamiento de las personas dentro de una organización, sin olvidar las aportaciones de Elton Mayo[4] en 1932 tan debatidas hasta nuestros días.

Idalberto Chiavenato[5] considera que se da un nueva corriente a la que él denomina enfoque neoclásico y que incluye a Peter Drucker[6] y Ernest Dale[7], entre otros que se preocupan mayormente de sistematizar el trabajo directivo, prescindiendo bastante de la conducta de los productores. La evolución ha continuado y ahora se comienza a hablar   –de hecho hace algunos años– de la aplicación a la administración de la Teoría General de Sistemas desarrollada en su día por el biólogo Ludwing von Bertalanffy[8] y que fue acabada de publicar en 1968, tratando de romper el paradigma del sistema cerrado bajo el que se ha analizado siempre la organización empresarial.

Matsushita Konosuke[9], nos legó unas declaraciones aparecidas en 1982 que tal vez ayuden a comprender en qué ha quedado, en realidad, todo este lío evolutivo que se generó a partir de mediados del XIX y que todavía dura, sin muchas posibilidades de ser resuelto a corto plazo de no cambiar mucho las cosas:

Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perderá: no podéis hacer gran cosa, porque lleváis vuestra derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros también lo son.

Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. Para ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.

Nosotros somos post taylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia de una firma tan problemática, en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.

Para nosotros, la dirección es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafíos tecnológicos y económicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecnócratas, por brillantes que sean, es de ahora en adelante totalmente insuficiente para mantenerles.

Para mayor complejidad de todo esto, ahora resulta que éstas declaraciones se atribuyen también al escritor francés, Hervé Serieyx[10], quien las habría puesto en boca de Matsushita para atribuirle mayor valor. En cualquier caso, como dicen los italianos, si non e vero, e ben trovato y además, en este caso, es cierto. Disponemos de cerebros taylorianos que mantienen organizaciones taylorianas porque es lo único que se nos ocurre, porque es lo que se ha hecho siempre y porque es lo que está al alcance del conocimiento de los dirigentes de los millones de Pymes españolas, europeas y mundiales que, con mejor o peor fortuna, se levantan cada día para dirigirlas, “separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente”. Esta es la auténtica realidad por la que nuestras organizaciones tienden a menudo a fracasar, porque no recogen de una manera explícita el espíritu de la afortunada afirmación, sea de quien sea: “una empresa debe, cada día, movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien”.

El gran error de nuestro tiempo es ese precisamente, no saber aprovechar la fuerza de la inteligencia de los integrantes de toda la organización y separar a los que piensan de los que trabajan, cuando estamos hablando de un todo del que ninguna de las partes es independiente. De la misma manera que no puede funcionar un coche sin motor y un motor sin un automóvil no tendría mayor utilidad, los jefes no lo son sin disponer de productores y estos no serán capaces de ser competitivos sin alguien que les dirija adecuadamente. Creo que en el libro pude demostrar al lector que, el padre benedictino, lo tenía bien resuelto como ha quedo evidenciado tras siglos y siglos de perfecto funcionamiento armónico.

De otra parte y para finalizar esta introducción a la Estructura y organización directiva comentaré que Burns[11] y Stalker[12] consideraban apropiadas las estructuras en función de las condiciones en que éstas se desarrollaban y mientras que unas, las más clásicas, eran apropiadas para entornos estables y conservadores, las menos formales y más abiertas lo eran para situaciones de entorno cambiante. Está claro que no podemos generalizar y dar por bueno para todo el mundo lo que en su momento ideó San Benito para sus monasterios, pero sí que llama la atención la apertura que existía dentro de su organización (apertura interna, que no externa) y la facilitación que se otorgaba para que sus componentes participaran activamente, poniendo todo su poder intelectual al servicio de la comunidad y de su abad como catalizador de esa fuerza y de esos conocimientos al tomar sus decisiones. Y todo ello se llevaba a cabo en una época de cambios profundos, como en la que ellos se movían mientras entraban en la Edad Media y la Roma Imperial se estaba acabando de desmoronar.

[1] Ingeniero estadounidense precursor de la organización científica del trabajo (1856-1915).

[2] Ingeniero civil de minas y teórico de la administración de empresas de origen turco-francés (1841-1925).

[3] Psicólogo, editor estadounidense y uno de los más influyentes consultores de gestión de la posguerra, incluido en el grupo de visionarios tales como Abraham Maslow o Peter Drucker (1923-2000).

[4] Sociólogo australiano que aplicó sus conocimientos e investigaciones a la gestión empresarial, tratando de resolver los problemas humanos dentro de una civilización industrial incipiente. También consiguió aportar evidencias sobre la mejora de la productividad cuando los trabajadores se encuentran motivados (1880-1949).

[5] Autor brasileño experto y autoridad mundial en la Administración de Recursos Humanos. Dirige el Instituto Chiavenato que desarrolla programas de posgrado conjuntamente con prestigiosas universidades de Europa y de Latinoamérica.

[6] Abogado, periodista, profesor de origen austríaco y autor de obras, reconocidas mundialmente, respecto de la gestión de las organizaciones. Se estableció en Estados Unidos tras huir del nazismo. De él dijo Tom Peters que fue el creador e inventor de la administración moderna. Quería que la gente con talento fueran el ingrediente esencial de toda empresa exitosa (1909-2005).

[7] Economista alemán reconocido por ser experto en liderazgo y organización. Considerado como el padre de la escuela empiriológica, fue el precursor y defensor de que los alumnos utilizaran el método del uso de casos reales. Famoso por su lema: ¿Y esto funciona? (1917-1996).

[8] Biólogo y filósofo austríaco. Es reconocido mundialmente, sobre todo, por la Teoría de los Sistemas. Posteriormente profundizó y exploró temas filosóficos que le llevaron a incluir una concepción humanista de la naturaleza humana (1901-1972).

[9] Empresario y filósofo japonés. Fundador de Matsushita Electric Company (1894-1989).

[10] Profesor, escritor, empresario y conferencista francés.

[11] Tom Burns, reputado sociólogo y escritor británico que influyó y sigue haciéndolo en la teoría sobre la organización industrial (1913-2001).

[12] George M. Stalker fue el coautor, con Tom Burns, del libro The Management of Innovation.

Del libro  San Benito y el Management Moderno, escrito por Antonio Pascual (2012)

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Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre


 

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El concepto brillante contrapuesto al de mediocre, acepción que acostumbramos a considerar ofensiva en sí misma cuando sólo responde a una actitud legítima de las personas, es esencial para obtener unos resultados distintos a los de nuestra competencia. Una organización provista de personal brillante y, además, con conocimientos adquiridos, es fundamental para alcanzar los objetivos previstos.

Para entender mejor esto, déjenme que les explique qué podemos esperar, en atención a su aportación, del personal susceptible de ser contratado por una organización del tipo que esta sea: Conocimiento, Experiencia o Esfuerzo. Las tres aportaciones son imprescindibles para cualquier institución pero una de ellas, el Conocimiento, determina el grado de valor añadido que podrá aportar una organización respecto de otra a sus productos/servicios siendo, además, el valor más apreciado y cotizado por el mercado. Por lo demás, en función del tipo de empresa u organización de que se trate, el equilibrio entre unos y otros deberá ser distinto.

En cuanto a la actitud de los candidatos, podemos esperar que estos resulten: Brillantes, Mediocres o Indolentes. A partir del último hacia abajo, comenzaríamos a adoptar términos jurídicos. Dichas formas son, en sí mismas, actitudes y no resultados, perfectamente legítimas que van en concordancia con una serie de expectativas, deseos, motivaciones, necesidades y objetivos a nivel personal de cada uno de los integrantes y no son, por ende, objetivo de discusión ya que la actitud de cada cual entronca con su forma personal de enfocar su vida y su forma de ser, libremente elegida a partir de su libre albedrío. Por tanto, si no nos gusta la forma de actuar (actitud) de un determinado colaborador dentro de este ámbito, habremos de preguntarnos por qué se le contrató y no por qué lo hace como lo hace, pensando más en un error de selección, que en un defecto imputable al empleado. También cabrá cuestionarse qué hemos hecho desde que entró en la organización para que se comporte así.

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A partir de aquí, realicen las combinaciones que ustedes quieran entre los componentes de los dos factores y se encontrarán con una gran riqueza de perfiles en los que, fácilmente podrán ver identificados a muchos de sus colaboradores, jefes y compañeros. Encontrarán desde el Conocimiento-Indolente que nos servirá para bien poco y nos costará mucho dinero, hasta el Esfuerzo-Brillante, impagable en muchas ocasiones.

¿De quiénes prescindiría, mañana mismo, dentro de su organización? Créanme, es más fácil aplicar este cuadro que limitarnos a lo fácil: prescindir de los más nuevos, porque cuestan menos dinero de indemnización, ó de los más antiguos en virtud de su edad y no de su aportación. Nos estamos equivocando y mucho; hasta ahora no se empiezan a dar cuenta en muchas organizaciones que, si quieren salir de la crisis, deben de recontratar a personas con buen conocimiento y mucha experiencia, que antes tenían y que, tras decisiones incomprensibles por más que lo traten de justificar, ahora no cuentan en sus nóminas ¿Cómo lo van a hacer? y más profundo todavía ¿quién se atreve a despedir al despedidor atrevido?

(Del libro “San Benito y el Management, Gestión Empresarial con Valores Benedictinos” Capítulo 3º Innovación; Contrata personal mediocre y dispondrás de una organización mediocre; Pag.: 52)