Pasión vs Mediocridad


Esto del ‘brillo de los ojos’ me lo enseñó -espero que lo recuerde- un buen amigo, Paco Pastor, que me permitió identificar la actitud de las personas a través de ese brillo inigualable.

Haz sólo aquello que te permita iluminar tu mirada, siempre que puedas.

Cuando hablo de personas mediocres, no estoy faltando al respeto a nadie, simplemente me acojo a la RAE y distingo entre a quienes les brillan los ojos y a quienes no. Quienes hacen las cosas por necesidad, obligación o profesionalidad y quienes lo hacen por auténtica devoción.

Ayer mismo (30 de Marzo de 2017) en la Contra de La Vanguardia de Barcelona, Martin Pérez, representante artístico, afirmaba con gran clarividencia:”¡La pasión! Eso importa en un artista, no su virtuosismo“.

¡La Pasión! Esa gran desconocida. Que un pianista, que vive de dar conciertos en los mejores escenarios del mundo, sabe tocar el piano ya nadie lo duda. Que sea capaz de transmitirnos sentimientos y que la piel se nos torne ‘de gallina” eso… es otro cantar.

Cabe su aplicación a cualquier ocupación, trabajo u oficio, con responsabilidades o no sobre terceros. Desdichado aquel que pasa por esta vida sin que nada le haga brillar sus ojos porque el será pobre de verdad.

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Brillantes & Mediocres


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Y ahora es cuando vienen todos y se me enfadan, de hecho estoy acostumbrado a que me suceda así en todas las capacitaciones que imparto. Me gusta ser un provocador, adoro esa faceta mía (debe de ser de las pocas que me satisfacen)

Aunque el letrero esté en inglés y usted, ávido lector de nuevas sensaciones emocionales, domine la lengua de Shakespeare tanto como yo, es decir nada, estoy convencido que lo ha entendido o, por lo menos, lo habrá intuido dando rienda suelta a su inacabable imaginación. La mediocridad y la excelencia no pueden coexistir en un mismo espacio-tiempo dentro de una organización si, por lo menos, no está muy controlada.

No es la primera ocasión en la que expongo esta afirmación dentro d este Blog no va a ser la última, de hecho lo haré en tantas ocasiones como convenga hasta que todos aquellos que ocupan cargos con responsabilidad lo hayan podido digerir.  Y no quiero decir con esto que hayamos de excluir a todos los mediocres profesionales del mundo, Dios me libre de ello, son mayoría y eligen Gobiernos de naciones poderosas. Es una cuestión de concienciación orientada a que las personas entiendan porque a las organizaciones les cuesta tanto superar los cien años de vida.

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No podemos luchar contra esta realidad. De hecho es necesaria en cualquier organización un cupo de mediocres que, contra lo que muchos de ustedes están pensando, no es un insulto ni un agravio. Ojalá nuestra organizaciones estuvieran SÓLO compuestas de personas BRILLANTES y de personas MEDIOCRES, seríamos líderes industriales tecnológicos y de diseño en cualquier país del mundo. Pero no, existen también los INDOLENTES pero de esos hablaremos en otro momento.

2016-06-07_10h58_57 Luego entonces, si la realidad es que disponemos de compañeros brillantes y de compañeros mediocres habremos de centrar nuestros esfuerzos ¿en qué?

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Ahí está el secreto, buscar gente brillante para unirse a nuestro proyecto y, lo más importante, motivar a los mediocres que nos ayudan a sacar el trabajo cotidiano, con su esfuerzo y su profesionalidad, para que desarrollen su talento y se decidan a ponerlo al servicio de la organización que, al final, es de ellos mismos. Además ¿acaso no son los brillantes quiénes más cobran? Pues eso. Vamos a por ese objetivo.

Por cierto, no se vayan a creer… brillantes o mediocres también lo son los líderes, no sólo las bases, que nadie se olvide de eso. Es una característica temporal y voluntaria de las personas, no de sus ocupaciones. Son infinidad los ejecutivos, los autónomos, los propietarios y los comerciantes que desbordan mediocridad por todas partes.

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(Segmento Relativamente Poco Importante = Mediocre)

Mediocre: (RAE) 1. adj.  De calidad media

¿Popularidad o Notoriedad?


En un momento en que estamos inmersos en España y en Catalunya en una crisis total y absoluta de liderazgo político creíble y sostenible, entender porqué votamos a unos o a otros puede resultar sintomático de a lo que nos arriesgamos. No obstante, esta píldora sobre liderazgo institucional o empresarial sólo trata, al menos en parte, de situar en el contexto organizacional el valor de la popularidad vs la notoriedad, algo que, en ocasión anterior, ya traté de resaltar.

La importancia que le doy a este tema no es baladí porque, al final, podría resultar que por simpatías o por antipatías, acabáramos dejando en manos de incompetentes simpáticos el futuro de nuestros bolsillos, de nuestros hijos y hasta el de nuestro país.

(Extraído del curso sobre liderazgo impartido por Antonio Pascual para la Dirección Comercial de FundEmi, Universitat Ramón Llull)

Le voy a hacer una pregunta a usted lector que está teniendo a bien seguirme en este Blog. Trate de ser honesto con usted mismo, nada que pueda responder quedará grabado ni estamos nosotros al otro lado para censurarle, ni tampoco se trata de una pregunta trampa, es muy sencilla y directa.

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Sólo podrá haber respondido o SI o NO. ¿Qué sucedió en el caso que hubiera elegido la primera opción?

Fácil…

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pero no se desanime por esto que todo tiene arreglo y, por supuesto, sus excepciones. Ahora vamos a explicar porque cuestionamos que su popularidad le convierta en un buen líder. Su propia respuesta nos da pistas al respecto. Claro que nadie estará dispuesto a aceptar, sin reticencias y sin resistirse, que no mantiene una buena relación con sus compañeros o con subalternos. Ni ellos nos dicen siempre -casi nunca- lo que verdaderamente piensan de nosotros. Tampoco creo que nuestro ego lo fuera a resistir  sin una descarga de adrenalina maliciosa y perversa que, a buen seguro, nos haría sentir bastante mal durante un par de horas, por lo menos. Pero a lo que vamos…

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Efectivamente, esto no es un concurso de Popularidad, ser líder es algo muy serio y siempre saldrán los reconcentrados que digan que se puede ser una cosa y la otra a la vez. Pues va a ser que no. Nunca se ha conseguido quedar exonerado de los detractores a la labor de liderazgo. Los mejores han sido cuestionados o ¿acaso olvidan al Santo Job que después de una vida  de rectitud absoluta fue cuestionado por sus propios amigos?

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Pero vamos a lo importante, para ser un buen líder hay que orientarse a los resultados…

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Vamos  a establecer la diferencia básica entre la Notoriedad y la Popularidad, base de partida de muchos de lo errores que cometen los líderes en el desarrollo de sus competencias

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Así es, la Notoriedad es la verdadera característica que eleva al rango de líder a los que el universo necesita para que les guíe y les acompañe

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Cuántos líderes se ha perdido este mismo Universo nunca lo sabremos pero si queremos fomentar un entorno de éxito organizacional, comencemos por posicionar en los lugares de liderazgo a aquellos que no cayendo tan simpáticos, están preparados, disponen de conocimiento, etc. y, por descontado, cuentan con valores personales entre los que se encuentran el compañerismo, el respeto, el amor por el prójimo, la humildad, el espíritu de colaboración y una actitud de servicio y apoyo a su equipo.

Sólo un ejemplo que nunca debería repetirse: Sir Winston Churchill

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Un personaje para la historia, capaz de llevar en volandas a su país a la victoria durante la IIª  Guerra Mundial, de inigualable audacia, conocimiento e inteligencia. Notorio entre todos pero, desafortunadamente para él y para su país, poco hábil con las relaciones sociales y, por ende, poco simpático y poco popular. Perdió las elecciones. Gran Bretaña habría sido muy distinta hoy, eso seguro ¿mejor o peor? ya nunca lo sabremos.

#liderandoelcambio #negociandoentierradelobos #pascualpicarin #innovandoparadiferenciar #valoresbenedictinos #ventasproductivas #factormartinez #managementbenedictino #managementcristiano @pascualpicarin

La calumnia dentro de una organización


Lomo apaisado_700 pixelsSan Benito nos advierte, expresamente, sobre dos maneras de perjudicar a terceros en las que hace especial hincapié: la calumnia y la difamación. Evidentemente, calumniar, según nuestra perspectiva actual, se asemeja a difamar ya que en ambas reside intrínsecamente el interés de causar mal a un tercero, sea persona física, jurídica o entidad de cualquier otro tipo. El término calumnia queda recogido ya en las Leyes de las XII Tablas[1] si bien algunos le otorgan orígenes etruscos, bastante anteriores o, por lo menos, sí al ascendente etimológico.

La calumnia comparte categoría legislativa en sus orígenes con la injuria y la difamación, siendo consideradas del tipo penal básico y que las tres persiguen lesionar el honor de las personas. Quedaba encuadrada, pues, en las afrentas que se pudieran hacer contra el honor (y dignidad) que antes hemos comentado.

Con todo y no ser lo más extendido en estos días a nivel empresarial, no dejaremos de ver casos en los que alguien es culpado ignominiosamente de un proceder inadecuado, a sabiendas que esto no es así, buscando algún tipo de beneficio propio. Y si, como leeremos en breve, difamar me resulta algo inaceptable por parte de quien lo ejerce de manera habitual y con absoluto conocimiento de lo que hace, y aunque fuere con dudas sobre la veracidad de sus palabras, la calumnia me resulta uno de los crímenes sociales más execrable que se puedan dar en un entorno profesional. No en vano, para que una atribución falsa pueda encontrar un buen campo de cultivo, es necesario que la persona afectada carezca de defensa o justificación y se den, probablemente, circunstancias que permitan que la idea cuaje de manera firme en la mente de quienes disponen de poder decisorio. Abusar y aprovecharse en beneficio propio de la debilidad de alguien –inexistencia de protección– resulta del todo punto despreciable.

Hay que tener en cuenta que quien calumnia puede estar buscando objetivos mucho más perversos que la simple lesión del honor de su víctima o hacerlo sin mayor pretensión que la de causar el mal por el mal, debido a envidias u otros manejos mentales de quien la profiere. No es difícil imaginar en un entorno laboral el interés por conseguir que alguien pierda su puesto en beneficio de quien calumnia o de un tercero, por quien se sienta predilección o sobre el que se tenga algún tipo de ascendente. Hacer correr un rumor a través de los canales adecuados dentro de una organización, permite generar un estado de opinión contrario a una persona suficientemente importante como para acabar convirtiéndose en verosímil, con el adjetivo de ‘presunto’. El saber popular ayuda con su si el río suena, agua lleva y la mayor parte de ejecutivos no quieren correr riesgos innecesarios.

Lo que ya no es tan corriente, pero si puede generar consecuencias, es la derivación de apertura de expedientes y procedimientos contra las personas calumniadas, pudiéndose llegar a que pierdan su condición laboral e, incluso, su puesto de trabajo y aquí, ya no sólo nos encontramos ante un acto de mala fe contra el honor de un/una compañero/a, sino que se está atentando contra la propia compañía que puede decidir la destitución o el despido, injustamente, de una persona que, a partir de ese momento, dejará de aportar valor añadido a la entidad con las consecuencias derivadas.

Y todo ello sin olvidar, y me parece mucho más grave y trágico todavía, que se está abonando un terreno que puede llegar a destruir un entorno familiar –el del calumniado– por perder su fuente de ingresos, incluso llegando a crear la duda entre sus más directos en cuanto a su integridad personal y/o profesional o, peor todavía, afectando al propio individuo que no disponga de la suficiente fuerza y entereza moral para soportar una situación injustificable que le ha condenado al fracaso profesional y quién sabe si personal. El equilibrio psicológico y mental de las personas dista de ser homogéneo y se ve sometido a muchas circunstancias que cada cual resuelve de maneras bien diferentes y, desde caer en una depresión, hasta caerse desde la azotea de su casa, hay un amplio abanico de posibilidades en las que ambas entran y alguien acaba cayéndose. Las consecuencias de la maldad pura y simple o de la maldad por interés son difícilmente previsibles y no se tiene en cuenta que, detrás de cada hecho que tiene repercusión en un ser humano, caben unas reacciones imprevistas que no se tuvieron en consideración más allá del interés personal que nos movió a actuar de una determinada manera.

Lo que sí puedo afirmar rotundamente por haber vivido una situación similar en primera persona es que, cuando esto sucede, nadie concede al afectado el beneficio de la duda. Probablemente, no se adopten medidas en su contra porque no existen pruebas flagrantes que sustenten la acusación y se trate de mantener el statu quo de manera que no se vea afectado el día a día de la compañía, pero la malvada idea maquinada por un envidioso o un despechado, prosigue en su avance de manera implacable cual si fuera un virus que, más tarde o más temprano, se cobrará su pieza. Es decir, desgraciadamente, salvo integridad absoluta por parte de quien le corresponde tenerla y adoptar decisiones, el éxito siempre acompañará al calumniador porque no se actúa con la presunción de inocencia y porque los latinos somos muy dados a aceptar todo tipo de comentarios perversos, dándoles pábulo sin prueba alguna que los sustente. Otra cosa fuera el rechazo sistemático hacia cualquier comentario, denuncia o insinuación que no se pudiera demostrar y sostener de una manera efectiva y, aún y así, se deberían meditar mucho los motivos que llevaron a la persona denunciada a actuar de una determinada manera.

San Benito lo sabe y en el capítulo del Silencio (6) de su ‘Santa Regla’, hace mención taxativa al recordar las palabras del Profeta:

Dije: vigilaré mi proceder, para que no se me vaya la lengua; pondré una mordaza a mi boca; guardaré silencio humildemente, no hablaré ni de cosas buenas.

Y afirmaba que escrito está:

En el mucho hablar no faltará el pecado’ y ‘La muerte y la vida están en poder de la lengua’.

No se trata sólo de un silencio para mantener la concentración, que por sí sólo ya se justificaría, sino es un silencio que pretende evitar conflictos innecesarios entre iguales y evitar cualquier comentario que pueda perjudicar a terceros inocentes.

Aquellos que ven sometido su honor y su dignidad a debate, sin causa alguna que lo sustente, y sólo por la actuación de terceros desconsiderados que responden a intereses espurios y controvertidos, saben lo que se llega a sufrir en el proceso, pero ignoran lo más importante, y es que, aunque la razón les asista, el resultado será el mismo. Por eso es tan importante que decapitemos cualquier intento y cualquier intencionalidad dentro de la organización en la que ejercemos responsabilidades de todos aquellos comentarios, chismes y denuncias que no hayamos visto, escuchado o seamos capaces de comprobar por nosotros mismos. De nuestra determinación hoy dependerá, en muchas ocasiones, la efectividad y los resultados de mañana. Acostumbrémonos a no prestar nuestros oídos y nuestro tiempo a maquinaciones extrañas, seamos sensatos e invitemos a quienes tengan algo que decir, que sean capaces de hacerlo en público con demostraciones manifiestas o que se mantengan en el más profundo de los silencios con sus conjeturas evitando, de esta forma, cualquier malentendido o calumnia.

Y, con aquellos en los que percibamos un manifiesto interés por perjudicar a través de la calumnia a terceros, seamos inflexibles con la respuesta que no puede ser otra que mostrarles la puerta de salida. No necesitamos de ellos en nuestra organización, son como las sanguijuelas que nos absorben energías muy necesarias para centrarnos en la consecución de los objetivos principales de la compañía.

Como dijera el fundador de la orden benedictina de los giróvagos de quienes apuntaba que es mejor callar que hablar, de la misma manera actuemos con los calumniadores y aquellos que incentivan la desestabilización interior de la organización: Prescindamos de ellos.

[1] Texto legal para normalizar las relaciones de convivencia entre los romanos muy discutidas por los patricios y los pontífices romanos, toda vez que suponía la desacralización del derecho, tal y como se entendía hasta entonces, y ponía los cimientos de lo que luego hemos conocido como el Derecho Romano, antecesor de nuestras actuales bases jurídicas. Estas leyes permitieron que los plebeyos accedieran al conocimiento de las mismas y se reconocieran las relaciones entre unos y otros, permitiendo la creación de unas estructuras sociales hasta entonces de facto (Roma 450 a.C.).

Los Incentivos


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Los Incentivos

Este es un tema escabroso y muy malo de tratar en sí mismo y, por eso precisamente, voy a decir la mía que se encuentra muy en la línea de Glenn Elliot, fundador y CEO de Recompensa Gateway. Según él, las recompensas deben de darse “como parte esencial de una estrategia de compromiso de los empleados, increíblemente eficaz, en el que realmente se ve el valor de cada uno tirando juntos por un objetivo común”.

Dice Elliot, “que se unen todos hacia la meta final de crear valor para el accionista, y eso significa que se puede hablar abiertamente de crecimiento de los ingresos, sobre las ganancias y sobre los comportamientos que mejoran el valor de las empresas, y hacen que se sientan todos conectados al negocio en la línea de salida”. Si algún trabajador español, o de cultura hispana, con inspiración sindicalista lee estas líneas de buena mañana, sin haber degustado o injerido –cada cual a su manera- un buen café colombiano 100% arábigo, vamos a tener un problema muy serio.

El concepto unirse para trabajar para que el accionista obtenga beneficios  podría resultar algo bastante difícil de digerir para muchos, por eso conviene recordar y explicarles que ‘sin beneficios para el accionista’ no existe empresa. Tampoco les preocupa mucho, no crean. Pasan entonces al Plan B, el Estado tienen que procurar por nosotros y las empresa pasarían a ser públicas, concepto empresarial comunista con todas sus ventajas e inconvenientes, donde estos últimos son resultado de una aplicación errónea por parte de sus dirigentes ¿A qué se debe este planteamiento? Acabo creyendo que el origen de la repulsa al accionariado radica en que nadie quiere sentirse trabajando para el beneficio de otro/s, en cambio, en el segundo modelo, la indefinición de la propiedad les ayuda a pasar mejor el tiempo laboral.

En cualquier caso, no es cuestión de perderse en una divagación más que discutible, tanto en su planteamiento como en su desarrollo –no es bueno generalizar-, y vamos a lo que nos ocupa: los incentivos.

Uno de los principales inconvenientes que, para mí, ofrecen los incentivos es su utilidad y su propia necesidad. Si alguien percibe una compensación por un trabajo realizado, ¿por qué tendríamos que remunerarle precisamente por hacer bien ese trabajo? Realmente, el incentivo sólo tiene valor si el empresario alcanza lo que ya se supone que debe obtener por lo que paga y, además, alcanza más de lo originalmente previsto. Dicho de otra manera, si un grupo de personas pueden realizar diez unidades de trabajo en ocho horas a cambio de una compensación económica preestablecida, ofreciéndoles un plus harán más. Y ya tenemos el dilema servido.

Si en el mismo tiempo en que se producen diez unidades, sin plus, se pueden pasar a producir doce, con plus ¿implica eso que el citado grupo no produce todo lo que puede, en su tiempo de ocupación, y necesita ser incentivado de manera extraordinaria? Está claro que es así, porque hacerlo con más horas ya está legalmente regulado a través de las ‘horas extras’ y no es motivo de esta reflexión. Eso implica reconocer que los colaboradores de las compañías trabajan por obligación –algo obvio y que todo sabemos- y no rinde aquello por lo que se le recompensa -algo que no debiéramos decir por ser políticamente incorrecto-.

Llegados a este punto y aceptando que es imprescindible incentivarlos, sin entrar en el origen del problema (que no es uno, sino muchos y variopintos), vayamos a ver como hacerlo de una manera efectiva:

Lo primero sería descartar todos aquellos Planes de Recompensa en los que no quede perfectamente establecido qué vínculo existe entre las acciones que van a realizarse por parte de nuestros colaboradores y la recompensa que se ofrece. Esto es una norma de doble sentido: de un lado el colaborador conoce exactamente que va a conseguir y como alcanzarlo, si le interesa, y el empresario establece la conexión entre el esfuerzo de los empleados y aquel objetivo que él quiere alcanzar. Y fíjense que hablo del ‘colaborador’ en singular. Someter el incentivo a los resultados de un grupo, todo y lógica desde el punto de vista de rentabilidad y gerencial, me resulta injusto y, a la larga, pernicioso porque nos puede llevar a perder el interés de aquellos predispuestos a hacer las cosas bien. El objetivo de los incentivos ha de ser, siempre, complacer a aquellas personas que se alinean con nuestros objetivos y los sienten como propios.

Y aquí nos introducimos en otro aspecto de difícil conjunción: el compromiso. La productividad sube en una empresa con una organización comprometida y dicho compromiso se sustenta en diferentes aspectos que los líderes obvian sistemáticamente, nada que objetar a los accionistas que hacen viajar a su dinero a donde más le plazca. Ahora bien, si una empresa cuenta con el Capital Humano comprometido y, además es favorecido por recompensas objetivables, conseguiremos un enfoque alineado con las cosas que queremos que pasen.

Tengamos en cuenta que, ninguna recompensa actuará adecuadamente sin una política y una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos sus clientes: accionistas, compradores/consumidores, colaboradores, proveedores, entorno social y familias de sus colaboradores. Un liderazgo inadecuado, poco formado, mal orientado, etc…, así como una política remuneratoria poco justa –por más que se ajuste a derecho y ley-, no encontrará una respuesta sostenida en el tiempo en sus objetivos a través de los planes de incentivación sistemáticos. Necesitamos que la motivación a través del incentivo, se sustente en una excelencia en el ambiente corporativo y en la cultura de la empresa, en la que la organización se orienta a satisfacer a sus seis públicos principales. Todo lo demás será efímero.

Cuando en una organización se da una cultura en la que se concede preferencia a sus colaboradores, es fácil crear y fomentar otra cultura paralela de innovación, basada en errores y fracasos, que incluye la aceptación de los mismos como parte del camino para alcanzar los fines propios de su origen. Facilitar que nuestros colaboradores ‘empujen los límites’ y celebren compartir valores propios de la Organización –como el de la propia innovación-, y que por eso perciban premios y se celebren esos valores, incluso cuando los proyectos fracasan o las ideas no acaban ascendiendo, y aún así se mantenga la ejecución de esas ideas, permite que acaben llegando aquellas que verdaderamente funcionan y nuestra gente, nosotros mismos, somos capaces de actuar con motivación verdadera y las compañías rentabilizan sobradamente su esfuerzo económico con los incentivos.

Todo lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.